成功實施PLM，必然需要企業和實施公司的共同努力，以下是多年甲方血淚經驗史！
前言
歐美日等發達國家應用各種管理系統已經有幾十年的歷史，目前從底層到中高層對系統的作用、理念、應用細節都有很深的經驗和積累，而國內中小企業真正開始大規模應用管理系統也就最近十幾年的事情，目前的大多數中高層管理對PLM系統的認知和應用經驗積累較少，平日繁雜的日常作業使得其沒有時間精力參與系統架構（即使參與做出的決策也許有悖于系統實施）；
還有就是高層對具體執行層業務不參與，僅了解大概，高層對系統主架構、主流程規劃完畢后，需要中層落地，但中層沒有時間或者不具備系統落地實施的能力，而顧問公司經驗和水平良莠不齊，實施時受限于顧問本身的行業經驗和行業經歷，實施效果通常都不甚理想，系統上線后問題多，效果差，一般，我之前篩選供應商顧問團隊，都會pass掉很多顧問老師,并不是他們水平低，而是他們不了解行業業務或者并不真正的懂系統，
實施顧問，按照之前老板說的，顧問就是顧過來問，你問他答，他說完，能做不能做，怎么做，做出來的效果如何，他是不負責的，所以需要找一個合格且優秀盡責的顧問團隊是專案成功的關鍵因素，
筆者從親身經歷總結初次實施匯入PLM系統的一些建議，總結如下，
明確需求，提出具體目標
PLM售前階段，一般都是高層或決策層（具體業務層有代表，但是不具備表決權）與外部供應商之間洽談，實施PLM系統的目的一般是基于公司戰略或者資訊化需求，這很容易造成PLM系統方案前期制定的專案目標一般都假大空型別的，沒有明確的專案目標，很多時候是為了上系統而上系統，專案實施結果往往不盡如人意，筆者建議在專案合同中就明確具體的專案目標，不要是那種提供設計效率多少個百分點，或者降低成本多少，這種目標一是很難統計，二也會對專案驗收造成障礙，
筆者建議可以結合企業的實際現狀和問題，提出具體的目標，可拆解一二級目標，分期分步實施，比如設計資料的版本管理（解決版本混輪導致的報廢問題），設計資料的唯一資料源管理（解決多資料源造成的采購或加工問題），設計資料的電子審批（解決紙質檔案的人工受控成本）、歷史資料整理匯入的范圍和方法（解決歷史資料的匯入PLM系統問題）、基于PLM系統變更管理（非檔案變更，產品變更問題收集，解決、通知等）、需要實作專案管理（資源管理、專案進度統計等，目標可以更細化）……；
對于這個程序越具體，企業的需求就越明確，不僅僅有利于實施商的后期服務，也有利于企業對自身需求的清晰思考，對決策層和實施層是一場在專案實施前的頭腦風暴和深度思考，能夠為專案成功上線并發揮實際作用提供堅實的基礎，
現在與未來(AS IS &TO BE)
具體業務場景具體對比演示
目前所有的PLM系統實施或者方案，一般都大談戰略、規劃、噱頭吹的太多，實際上方案內容一般都是行業通用解決方案，不涉及專案上線后結合企業的現狀后具體實施結果或效果；不可否認公司戰略、規劃等內容一般公司高管都是很關心的，因為與其平日作業內容比較貼合；
但是PLM系統是一個直接面向研發、設計、專案管理等人員的系統，基礎層用戶一般都具有較高的學歷或企業經驗，且系統上線后也與他們的本職作業也息息相關；如果上線后的效果不好，操作繁復，流程冗余,即使管理層面強行推廣，基礎操作層用戶也會以種種理由（系統慢、宕機、流程審批時間長等等））阻礙系統推廣和日常運營，久而久之就不了了之了，運營時間越長，PLM系統問題越多，口碑越差，
所以筆者建議，在專案實施前期，調研完成以后，就需要實施商對需要對基礎用戶進行詳細的應用培訓，明確PLM系統介入后，對基礎層用戶的日常作業會帶來哪些變化，如果有條件最后對未來業務場景進行簡要的演示，不僅僅會大幅度減少系統上線以后的抱怨或者BUGS，也會讓基礎層用戶參與進來，有利于基礎資料的收集及完整、完備，
重視底層資料、重視細節與簡易性
相關部門全員參與，關鍵用戶脫產參與，關鍵用戶的Power和權威至關重要，是系統后續推廣的中堅力量，
管理層過于重視企業發展戰略、主流程等本身作業相關的領域，而對基礎資料收集、整理、錄入等細節重視力度不夠甚至完全忽略；而專案實施時，一般都講所謂的一把手（企業或組織）原則，希望公司高層直接參與，提高專案的執行力，但高層一般只關注戰略、流程、對基礎資料產生程序、特點、復雜程度沒有深入了解、各部門主要領導基本不深入參與專案實施（大部分只參與調研）、實際產生資料人員對專案沒有發言權，
PLM系統實施往往過于滿足高層需求，而忽視基礎用戶層的需求，且一般企業，在實施PLM系統時，特別是系統架構階段，基礎用戶層是沒有任何的決策權的，高層決策80%的系統架構，底層沒有決策權，但是基礎資料方面，底層用戶提供90%以上的基礎資料；如果底層資料質量太差，PLM系統架構再合理，報表再完美，都是沒有意義的，
萬丈高樓平地起，沒有一個堅實的基礎，公司的戰略和流程無論規劃的多么合理高效都是水中望月、空中樓閣；沒有完整、準確、高質量的基礎資料作為基礎，任何的規劃都是無意義的；所以筆者建議，在第一期實施階段，要花大力氣，把主要精力放在基礎資料以及歷史資料的收集整理中，系統涉及的相關人員，全員參與，PLM系統架構（藍圖）完畢，基礎用戶層要參與及評審；如果高層直接規劃資料產生層基本架構，這樣就存在一個問題：實際規劃人不作業系統，不了解資料產生的具體程序，不關心資料產生、錄入程序的難易、復雜程度；很多問題都是上線之后一段時間才集中爆發出來，這個時候系統的主要架構已經定型，只能修修補補，勉強維持運行，
一切魔鬼都在細節里，專案的實施程序，具體到每個欄位、每條細枝流程都需要系統實際操作人員的確認和認可，符合資料本身的特點，如果資料錄入程序本身過于繁復、就需要對其進行二次開發，提高資料進出系統的效率；如果資料本身容易產生問題，就需要進行防呆、防錯、標準化、交叉檢查等手段，基礎資料的完整、準確程度決定未來整個系統的質量程度，
一個成功的系統，無論是最基礎的資料產生還是中間程序的流程審批、資料的二次利用，以及最后的歸納報表，在實施程序中都需要全體系統相關人員的親身參與，這樣系統正式上線運行之后才能做到預期規劃和實際相匹配，
明確PLM系統資料中心位置
建立唯一資料源
PLM系統一旦上線，過渡階段完畢后，需要從流程和制度上，將線下作業完全取消，一些企業因為種種原因，PLM系統與系統外作業同時存在，這樣就會造成資料源不唯一，系統運行一段時間后，就會暴露種種問題，例如：
① 本來為了簡化流程或者加急而設定的一些線下通道被無限制使用；
② PLM系統資料的不標準、不完整；
③ 無有效版本管理，
筆者認為，保持PLM系統資料中心位置至關重要、唯一資料源的作用也很重要，所以一定要下決心取消線下的受控盤、共享盤、個人資料存盤、郵件等資料的存盤和分享方式，確立PLM系統的資料中心位置，建立準確可靠的唯一資料源，
重視PLM系統的持續優化
一個成功且優秀的PLM系統，一定不是由顧問公司實施出來的，而是企業本身經過長期的運維優化得到的；實施公司只能幫助企業建立標準、規范作業、匯入系統，而一個系統是否有用且好用，這就需要企業本身長期持續的投入、維護、優化；
如果只是靠上線時系統本身的架構和功能也許可以維持一段時間，但是隨著企業本身業務及環境的發展和變化，系統本身又缺少運維優化，那么最終的結果就是運用越不好用，抱怨和障礙增多，勢必會影響PLM系統的正常運行，所以企業在此方面需要長期投入培養相關的人員、最終將系統變成企業自己資訊化系統不可分割的一部分，
總結
實施PLM系統還有很多其他的注意事項，比如企業的標準化、歷史資料的整理方案、主服務器硬體架構及網路架構、涉及多個地域的還要考慮異地設計協同，異地檔案服務器管理、與其他系統如ERP/MES/OA等系統的集成、專案管理、變更管理等多個方面；
如果企業本身的資訊化基礎比較差、企業本身又缺少相關人才儲備，管理層對系統功能和特點不熟悉，筆者建議不妨可以考慮小步快跑、分步實施，不要追求大而全的系統，優先選擇最緊迫需要解決的問題，上完系統能夠立竿見影得到效果的部分功能先上，從點到面逐步實施，既可以節省投入成本，也可以通過此程序使得企業內部人員不斷學習成長進步，
以上，僅僅代表個人觀點及參考行業前輩經驗進行總結，受限于筆者能力，不足之處，盡請諒解，
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