應屆畢業第三年就升職360技術總監，總結3點晉升心得

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回復【1】獲得程式員職場晉升PPT一份

最近幾天，在讀者群里，大家在激烈討論管理方面的問題，諸如技術總監的職責是什么，怎么管理好下屬以及怎么應對老板不合理的需求，

今天和大家談談我對管理的認知，

管理者也分層級，經理、總監、高級總監、事業部總經理、副總、CXO、CEO，這算一個管理梯隊的進階，而有些更大規模的公司，比如BAT層級會更多，

我認為無論哪一層級的管理者都可以用這三句概括：自我提升，向上管理，向下負責，大家請將這三句牢牢記住！（敲黑板）

關于「自我提升」談三點：

1.以身作則

這點是管理中最重要的一點，沒有之一！

很多人天真的以為管理者就是管團隊，管別人，別提多滋潤，錯！一名真正優秀的管理者首先是管理自己，并且在作業中能做到以身作則！先來看張圖：

請問大家喜歡哪一種管理者？我認為優秀的管理者絕不是高高在上的BOSS，而是帶著使命感帶領大家走向團隊成長的那個人，

你的一言一行、一舉一動對員工都具有教育性、示范性和影響力，起著耳濡目染、潛移默化的作用，

很簡單，你要求團隊不準遲到，那你自己就別遲到，你想讓團隊打雞血奮勇殺敵，那你也要沖在前面，不是兄弟們天天加班你天天度假，

還要說一句：以身作則是傳遞企業價值觀的唯一方法！

2.提升領導技能

培養勝任新職位所需要的能力，

領導技能缺失是很多業務骨干被提升為初級管理者后的最大障礙，甚至很多人在整個管理生涯中，都無法在領導技能這一項里取得突破，

一個業務骨干，如果溝通還不錯，很容易在團隊被提拔成經理，而這個時候角色就從個人貢獻者跨越到團隊貢獻者，所考慮的首先是團隊的效能，而不是個人的貢獻，

領導技能的跨越：

• 經理級別需要實作從管理自我到管理他人的跨越，這一層級管理者要克服自己攻堅的沖動，需要開始擔任普通員工的職業教練

• 總監級別需要實作從管理他人到管理經理人員的跨越，這一層級管理者要開始具備更廣闊的視野，要對業務有更深入的理解，并且要肩負培養和教練一線經理的職責

• 高級總監/事業部總經理需要實作從管理經理人員到管理職能部門的跨越，這一層級的管理者要開始關注商業/業務/財務，并培養制定長期戰略的能力

• VP/CXO需要擁有優秀跨部門溝通整合能力，優秀的戰略洞察能力以及對商業/業務/財務的深度理解

管理者共同的領導技能包括：

• 充分的授權和關鍵節點的檢查

• 能擔任下屬的職業教練

• 制定團隊計劃的能力

• 目標管理的能力

• 優秀的溝通協調能力

千萬千萬千萬千萬千萬千萬不要出現管理錯位！

比如經理干著骨干的活，天天攻堅，讓骨干沒活可干，總監直接管著所有人，讓經理沒法成長，VP帶著一群經理，讓總監無所適從，

我的一個CEO朋友，公司幾百人規模了，所有審批、考核、制定目標、招聘決斷全一個人干了，甚至自己還天天畫原型圖，導致團隊優秀的人才不斷流失，每次跟他見面，他都會給我抱怨，創業太TM累了，這幫員工沒一個靠得住！

得了，哥們，檢討下自己吧，

3.學會時間管理

新的時間分配結構，決定如何作業，

先說一句：如果沒有培養出對應管理層級需要的領導技能，那這個管理者的時間分配一定會有嚴重問題，

各個管理層級的時間分配：

• 經理級別需要將更多的時間放到管理人上面，幫助他人完成任務，這個階段可以有個人貢獻，但不能分配大量時間

• 總監級別需要將大部分時間用于管理、溝通、協調資源，同時需要花時間深度理解業務，并且要開始學習更多新知識

• 高級總監/事業部總經理需要花更多的時間分析、思考、平衡長期目標和短期目標，并要開始具備一定的戰略規劃能力

• VP/CXO需要花大量時間和事業部班子成員溝通，花大量時間學習新領域，規劃新業務，參與制定公司戰略

關于「向上管理」談五點：

1.向上管理要影響老板而不是服從老板

影響老板的前提條件是理解業務，理解老板意圖，不要只是服從老板指令，如果只是基層員工絕對服從老板那沒毛病，但如果成為管理者只是一味的服從，你的團隊績效絕不會好，

你肯定比你老板離炮火聲更近，更容易對你對團隊做出正確判斷，

影響老板的第二層含義是取得老板信任，多溝通多匯報讓資訊變得透明，

2.向上管理首先要管理好老板的預期

能做到的事，我們承諾，不能做到的事，堅決不要吹牛皮，吹牛皮又做不到只有滾蛋一條路！

反復跟老板確認他對你的期望是什么，達成共識，共識非常重要，共識就是生產力！

作為管理者，我認為在入職前就應該和老板達成「預期共識」，否則極容易出現「預期偏差」，

我有個很優秀的大佬朋友，卻在上一份作業中慘遭失敗，原因是他空降到那家公司之前，沒有了解好老板的預期，進入公司后發現老板的預期完全超出他的能力范圍，而他是個很要強的人，這個程序也沒有和老板重新校正預期，最終老板認為他表現不好，只好黯然離開！

3.向上管理必須只提建設性意見

當想法跟老板不一致時，只提建設性意見，不要單純的反對，誰也不喜歡只反對不給方案，

提供解決方案，不能只講困難，遇到問題，需要提出切實可行的方案，把作業中的問答題，轉化為判斷題或者選擇題讓老板拍板，只講遇到的困難，而不提供解決辦法，會體現出作業程序中能力的不足，和思想消極的傾向，

4.向上管理要做到及時反饋

發揮主觀能動性，把自己能做的事情做好，把能鋪墊的東西鋪墊好，推動老板去完成目標，不必擔心提交的版本不夠完美，更需要擔心的是很長時間都沒有反饋，

還有一點，能用資料做反饋的一定帶上資料，這點非常重要，資料不會騙人并且最能反饋客觀情況，

5.向上管理要盡最大努力爭取資源

資源包括人、錢、時間、等等，沒有資源的管理者，寸步難行，錢就是預算，人就是人頭，時間就是機會成本，甚至有些情況下，老板自己的時間也是資源，

在360的時候，我們的VP就是老板時間殺手，一會請周鴻祎來代言部門產品，一會找齊向東宣傳站臺，

我在噠噠擔任dadababy事業部總經理做的最多的一件事就是跟老板爭取各種資源，老板不給投放的錢，OK，那我們用公司的玩偶行不行？公司玩偶有一段時間庫存比較多，我趕緊申請，囤下一大批放著用，

老板不給加HC，爭取不下來，OK，那我借其他部門的人行不行，借著一直用又不占用HC，是個極好的解決方案，

會哭的孩子有奶吃，這句話絕對沒錯！

「向下負責」再談四點：

1.向下負責要對下屬的成長負責

成長是下屬最關注的事情，不能給下屬帶來成長的管理者都是弱雞！

管理者比下屬一定擁有更多資源和視野，如果管理者不對下屬的成長負責，那下屬很難取得績效和突破，

嚴格要求下屬，擔任下屬的教練，發現下屬的短板并想辦法提升，下屬有突破的時候的適當鼓勵，這些都非常重要，沒有下屬能力的提升，就不會有團隊績效和團隊成長，

特別是在創業公司，大家辛苦拼搏，很難圖名利，這個時候成長就更重要了，

2.向下負責要對下屬的作業結果負責

絕不能當甩手掌柜，任務分下去就不聞不問，最后出問題了直接拿下屬開刀的老板大有人在，

對下屬對程序檢查、關鍵節點的點撥、資源協調都非常重要，同時要關注下屬的產出和你的預期是否一致，出現不一致需要做上下對齊作業，

出了成績是下屬的，出了事故不要為了保全自己把鍋全部推給下屬，首先反思自己的團隊管理，然后建立機制和措施避免下次再出現類似的事情，

3.向下負責要對團隊目標負責

管理者要給團隊提供清晰的目標和努力的方向，沒有明確目標，或者目標錯誤的團隊注定不會做成事情，

明確清晰團隊目標后，管理者還需要時刻審視檢查團隊是否在朝著目標堅定前行，一旦有偏差，這個時候管理者就要介入扭轉，確保團隊達成目標，

4.向下負責要對團隊文化負責

負責團隊的文化打造和維護，正直、誠信這些就不必說了，這里出問題的團隊都會爛掉，我比較傾向于打造透明、開放、包容、學習型組織，這種團隊更容易打硬仗，攻山頭，

儀式感的慶祝活動非常必要，取得小成績公布給大家，并一起慶祝下，會讓團隊成員之間充滿信任和相互依賴，

組織定期內部分享和外部專家分享，讓大家養成學習成長的習慣，這點跟公司，團隊大小無關，再小的團隊也可以組織起來，

團隊成員之間不是冷冰冰的作業關系，也是戰友，好朋友關系，甚至要關注大家的情緒變化，心態變化，適當的時候，談談心，了解下屬的情況，是非常必要的，

華為那句超贊：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救！

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