某人曾說過，“What does not kill me,makes me stronger.”
根據周圍公司的情況，總結了拖垮中小公司技術團隊的主要因素，當然，你也可以使用下面的手段，把你現在的公司拖垮（與本人無關），正所謂術高莫用，年輕人，耗子尾汁：
1、外行管內行
大部分公司，老板本身不懂技術，有些老板略懂業務，更多的老板是更懂市場，老板找一個會包裝自己但沒有做過開發的人來管理技術團隊，那位說老板不傻，只能說在他懂的范圍內不傻，在他不懂的范圍內很多老板看不透徹，讓一個沒有寫過一天代碼的人管團隊會出現什么情況呢？主要如下：
- 流程一團亂，不知道用什么流程好或根本就沒有流程可言
- 常常忽略整體設計，沒有任何設計思想可言
- 脫離技術，浮于表面，正是所謂的"White paper" 設計
- 裙帶關系應運生成，因為厲害的技術人才往往有自己的思想，不會隨便聽從外行的指揮，一定會有矛盾產生
- 其他…
2、去大公司挖技術牛人，認為一個人就可以力挽狂瀾
許多短期內不缺錢(沒有企業真正不缺錢)或剛融了資的中小企業，去大廠挖了幾個所謂的牛(luo)人(si)回來，想造航母，養恐龍，不僅挖來的人發揮不了作用，還激怒了一起奮斗的老員工：舍不得給自家兄弟加工資，倒是給外人吃香喝辣的，
這就叫：偷雞不成，還被雞鄙視，得不償失啊，
3、敏捷或OKR
敏捷和OKR本身都沒有問題，都很好也很積極，但敏捷和ORK對團隊成員的素質有很高的要求，不僅僅是技術能力，還有自我驅動能力，在國內厲害的master都去了大公司，所以并且大公司可以用較長的時間進行團隊的訓練，促進團隊成員之間的協作，敏捷或OKR也是需要成員之間合作的，就像走獨木橋，很多公司不以為然，從網上找幾個流程就用起來了，
其實中小公司的流程都是比較簡單的，Leader的權力也非常大，按常規的迭代出問題的概率要小很多，有的時候就要在快慢、出問題的概率上做取舍，
4、不遵循人員比例
中小公司資源有限，但也不能忽略人員比例，讓一個人干兩個人的活，不難度，沒有責任心的人也干不好，如果研發和測驗全都由開發來干，估計不會有好的效果，所謂的全堆疊，大都比較水，寫寫demo尚可，一但涉及性能、規模級的應用，就捉襟見胳膊了，同時在一客程度上還要考慮重要崗位的B角，但也不能盲目擴張，
5、“狠”抓技術管理
Leader一定是技術比較強的，業務和技術都比較強的更好，同時不能使用脫離團隊的技術，有一定的規范和流程，如：代碼規范、上線流程、一些必要的標準，同時還要兼顧靈活，做好激勵，獎懲明確，考勤能沒有就沒有，十幾二十個人，誰怎么樣還是知道的，不要以Leader自居，應以身做責，起好帶頭的作用，小團隊要有一定的靈活性，同時避免造輪子，不要為了追求極致而浪費時間，
6、 鼓吹創業文化
一般技術人員不可能都是創始人，都是掙扎在溫飽線上的同仁，為要深入談什么理想，你有理想是你的，不是他們的，你可能衣食無憂了，他們還在為吃什么，給女朋友買什么，給家里寄多少錢而發愁，
同時也提醒廣大同行們，和你大談理想、稱兄道弟的都是不想多給錢的老板，有多遠就離他們多遠，永遠記住：身體是自己的，時間也是自己的，夢想是別人的，當然你也有你的夢想
7、 按代碼行數、bug數，實行績效考核
小團隊（低于20人的）不建議有復雜的考核，大一點的團隊也不建議有復雜的績效考核，不會很客觀的，這個可以放心，存在很多主觀因素，曾經有的公司使用互相打分機制來決定考核結果，也是創新！
代碼行數不是作業量的直接體現，也不是作業難度的體現，往往一個關鍵路徑的代碼行數是極少的，代碼行數、bug數千萬不要做為考核的依據，否則就等著團隊解散吧，很快就會出現難的事情沒人做，因為容易出錯，不出成績，bug還多，
8、苛刻的制度
遲到扣錢、早退扣錢、上班時間監控員工、行政或hr耍小手段、見風使舵，
績效考核面談扣各種細節
總之讓員工各種不爽，各種心里堵，
8、 中臺化
中臺真的是大公司玩的，上中臺后，流程會比較復雜，各種支撐軟體、框架隨之而來，7*24小時不斷，或許你的資料量業務量真的不適合上中臺，能簡單就簡單，簡單到不能再簡單了為止，
9、極至的UI體驗
人不多的時候，雖追求什么UI的體驗和效果，不可能做好，也別和大公司比，你永遠不知道大公司投入了多少人力，一個簡單的PPT模板，就有可能是大公司每年投入幾十人在做，一個客戶端的開發團隊可能超過你整個技術團隊，
別追求什么極致產品體驗，就那幾桿破槍、就那幾個水平一般的人，沒法極致，如果老板連這點智商都沒有，你也別跟著瞎折騰了，前面是死路一條，
10、團隊之間勾心斗角
幾個團隊之間，互相甩鍋，都不是自己的問題，如果不是每個團隊的問題，那一定是Leader的問題了，誰讓你是Leader呢？你有權力也有責任幫忙處理這些問題，甩鍋成風后，就等著吧，會越來越亂的，
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