敏捷團隊中的測驗人員主要負責執行各種測驗，以滿足“已完成”的定義，從而為團隊在重復迭代中努力交付的持續價值創造做出貢獻，對于測驗人員來說，擁有敏捷的心態是至關重要的，如果沒有敏捷的思維方式，他們可能就不能果斷地計劃、劃分優先級并執行他們的任務，因此會無意中影響團隊滿足迭代目標的能力，敏捷的思維方式是測驗人員展示正確行為的先決條件，這些行為能夠加速整個團隊的性能，
為了在敏捷專案中取得成功，測驗人員應該關注以下實踐：
1.態度勝過一切
團隊中的測驗人員可能不具備敏捷背景、自動化技能或豐富的測驗經驗——只要他們具備成為敏捷團隊一員的正確態度，這仍然是可以的，正確的態度會反映在以下行為中，比如：相信敏捷宣言和實踐，信任教練并全力以赴地遵循它，對新的學習和變化持開放態度，清晰表達和透明，致力于對團隊重要的活動，在這段時間內主動改進和變得更好等等，
敏捷、自動化、測驗或其他培訓，對于擁有正確態度的人來說，是可以齊頭并進的，
根據既往經驗，在作業中使用僵化思維的測驗人員減慢了迭代的進度，有些行為是——僅在ALM工具中更新狀態時才測驗缺陷；在測驗環境關閉時，閑置而不在本地主機上執行健全性測驗；考慮在會議期間單獨測驗活動；在部署時堅持團隊成員的正式溝通，阻止決議和暗示等，
相反，以開放的心態來的測驗人員轉變了自己，為團隊服務，并以各種可能的方式做出貢獻，例如，他們中的一些人在空閑時間撰寫Junit案例來幫助開發人員，學會撰寫服務來模擬測驗環境，在高度動態的環境中靈活調整計劃和測驗方法，
2.將迭代目標優先于外部分配
在矩陣式組織結構中，測驗人員在敏捷團隊中與Scrum Master一起作業，但他們向測驗實踐部門的直線經理或同一專案中的測驗經理報告，這些在敏捷團隊中驅動整體測驗的測驗經理，可能會給測驗人員分配許多與團隊迭代計劃不一致的特別任務，
在與測驗人員的多次接觸中，我發現他們很難在兩方面之間取得平衡——兼顧績效評估和致力于作業，他們中的大多數人都試圖在沒有通知敏捷團隊的情況下承擔外部任務，因為他們不想讓直屬領導不高興，一些人知道它會影響正在進行的迭代活動，于是通過延長作業時間即加班來完成這些任務，但也有很多人犧牲了迭代活動，由于這種妥協，他們無法交付迭代目標，這導致了用戶故事的常規溢位，也影響了團隊的信任和內聚水平，
在這種情況下，測驗人員應該怎么做？答案是——迭代活動應該總是優先于任何其他活動，但是，如果他們能夠在不影響迭代目標的情況下完成外部任務，那么他們就可以繼續！但是，如果外部任務有可能影響迭代目標，那么他們應該咨詢團隊以獲得集體同意或意見分歧，并將決策告知直屬經理，
3.跨職能團隊中的關系平等
“我不能測驗這個用戶故事，因為開發人員沒有部署它”，一個測驗人員在每日站會中說，開發人員回答說：“抱歉，我忘了它，但你也應該聯系其他開發人員來完成，”，這個場景突出了團隊缺乏協作和所有權，推動一個用戶故事的完成并消除間歇的阻礙因素并不是個人的責任，而是團隊的努力，作為團隊一部分的測驗人員也不例外，
測驗人員的某些行為有助于加快交付速度——無論是否與測驗相關，都需要關注到阻礙因素；經常與開發人員同步，而不是通過電子郵件溝通；積極參加scrum會議以提高團隊的決策能力，與團隊的計劃保持一致，從而使他們的活動保持一致等等，
一些與其他團隊過度交往的測驗人員更喜歡挑選低優先級的任務，因為他們需要花費數小時來解決其他團隊的問題，卻以犧牲自己的作業為代價——這種行為超出了在跨職能團隊中作為平等伙伴的邊緣，團隊成員應該優先解決他們的問題，如果需要的話，為其他團隊提供幫助應該是次要的目標，
4.假設并不是一種選擇
有時，利益相關者的評審意見顯示，團隊在驗收標準方面存在一些不必要的假設，假設不是特定的對測驗人員的選擇，因為測驗是作業流中的最后一個活動，因此也是團隊中任何人驗證需求的最后機會，此外，測驗人員的專長在于發現有問題的可交付成果，
我了解一些讓測驗人員陷入不合理假設的根本原因，這些原因是：害怕被人評判他們提出正確問題的能力，對他們以前的問題沒有得到適當的答復，溝通能力差，使他們無法抓住任何機會，缺乏一個安全的環境來公開挑戰接受標準，或者在積壓作業改進會議期間無知，不提出問題需要澄清的問題，
在敏捷專案中，假設的成本太高了，因為產品增量很快就會推出給最終客戶——交付的任何缺陷都會影響投資回報（ROI），并需要返工，消耗的預算超過了功能的價值，
迭代經理、Scrum Master或教練使用諸如5個為什么之類的技術對這些根本原因進行徹底的分析，對于設計有效的指導計劃和在隨后的迭代中控制這些行為非常有益，
作者：陳琦，資深敏捷測驗顧問，作為國內知名專案管理軟體——禪道的團隊成員，主要負責開源自動化測驗管理框架——ZTF的開發作業，擁有十多年的敏捷程序實踐經驗，現致力于測驗自動化和DevOps相關領域的實踐和研究，
最后：
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