2020跨年演講

? 今年我偶然翻到曾國藩講的故事：農村里，有個人出門，看到在一條很窄的田埂上，倆人頂上了，誰也不讓誰，誰也過不去，為什么不讓呢？因為倆人都挑著很沉的擔子，路太窄，誰要讓就得從田埂上下去，站到水田里沾一腳泥，你作為一個旁觀者想要解決，但誰也不服氣咋上去勸呢？

? 在曾國藩的故事里，他走上前說：來來來，我下到田里，你把擔子交給我替你挑會兒，你一側身不就過去了嗎？

? 你看，只要你的身份稍稍轉換，從旁觀者變成置身其中的人，把自己放進去，一個看似無解的事就有答案，曾國藩管這叫：躬身入局

? 什么叫做事的人？不是置身事外，指點江山，而是躬身入局，把自己放進去變成解決問題的關鍵變數

? 羅胖2020年的跨年演講對我觸動最深的，數這段躬身入****局內容，說出了自己一直認為正確但又無法總結出來的心聲，

常規解決問題思路

? 在現實當中，我們面對上面的故事場景，想要解決這個窄路堵塞問題（此時自己才是“擁有問題”的人），卻往往采取了些別的常規的思路：

聽我指揮，某個人讓道犧牲一下
你們協調一下，趕緊把問題解決了
你們告訴我，能解決的deadline是什么
找來再一個人，讓他負責這個問題，解決這兩個人

相信看到這里，大家也能夠對號入座:D

最好的足球員

? 如果有個足球隊，隊里每個球員接到球第一時間，是將足球趕緊傳出去，以免在自己手里丟球，試問球隊還能怎么打（不對，也許還是能小勝國足的:D）上述第4點通常就是我們最常犯，并且隱蔽、副作用最大的一條，它使大家都成為善于傳球，“最好的”足球員，

? 曾遇到過專案線上出bug，同事報告的解決方案里面卻寫：已經通知架構組的XX去負責解決該問題（天吶，通知別人負責居然是個解決方案）

? 也遇到過組織不停針對問題設定title，擁有title的人更不斷踢足球給別人，負責發布的人不管發布，負責專案的人不管專案，負責功能的人不管功能，全部流轉到最底下小兵身上處理，造成官比兵多

? “勝利11人”，足球隊伍的勝利并不應該是個別球星苦苦支撐的獨腳戲，如果是，試問該隊伍又能拿什么來留住球星呢？？愿所有球員意識到更新思路，提醒自己回歸到球隊大局目標本身（需要合作把球踢到對方球門內），共勉之～

擁有問題的人，才能解決問題

“孩子在家看電視，自己可以自由干家務”，那么孩子看電視這個就是''可接納行為''，
“孩子看電視時候聲音開得很大，自己無法忍受”，那么孩子看電視這個就是''不可接納行為''，

? 同樣是“孩子看電視”這個行為，對于父母在不同的時刻、情景、狀態也會有不同的標準，可見，可接納或不可接納是沒有標準～
? 父母的內在需求沒有得到滿足，問題就歸屬于他，需要他來解決，不是指誰做錯什么，誰出現問題，因此這里：孩子“有問題” ，父母卻才是“擁有問題”的一方，
? “擁有問題”的人才有解決該問題的一切資源，但是往往我們會將根源指向本來只“有問題”的對方，導致沖突發生對方產生新的“得不到滿足的內在需求”，此時雙方“得不到滿足的內在需求”已經不是同一個，矛盾也無法自然解決，

指向別人的意圖實則是不勞而獲

自己是軟體開發技術出身，作業當中遇到過無數次，被安排得妥妥當當所謂管理和技術分離，“這些是技術問題你們看一下”（相信猿們有遇過），從前我就納悶，整個產品本身都是代碼技術堆砌起來，不管任何問題最終肯定會有技術問題，而我認為的技術與管理并不是分離存在，我們應該更關注真實的價值產生與流動，而不是成為Message Forwarder

? 現實當中如果我們認為別人需要改變，但我們自己根本就沒有嘗試，去創造環境幫助這位Bee Watcher，或減輕他的作業負擔，甚至自己都不知道如何當一名Bee Watcher，如果什么都沒有，就去指向他是“有問題”的，不就是不勞而獲嗎？而這個改變也不會發生，因為我們自己本身才是“擁有問題”的人，

控制管理的困境

? 我們一直都在“致力于”控制管理的道路上，絞盡腦汁對一群“懶惰，消極，無責任心”的螺絲釘隊友實施監控，制度流程螺絲釘化改進，更希望通過DDD(Deadline Driven Development)來保障效果，如同父母通過簡單粗暴的方式管住小孩一般(“Do as I say, not as I do”)，控制管理也是低成本的，它不需要與他人溝通，不需要培養隊友，不需要構建環境等等，這些方式的本身也是偷懶，不勞而獲的表現，并且特點明顯：