1、概述：

最近社交圈，隔三差五的有新貼評論"阿里拆中臺"，在很多人沒有深刻理解中臺理念的時候，逍遙子已經提出拆中臺的思路，真是一步跟不上，步步跟不上，

先給大家腦補一下阿里中臺迭代演進歷程：
在傳統的煙囪架構下，各個業務線像煙囪，獨立發展，重復造輪子現象很多，阿里從最初的幾百兆的war包，逐漸范訓淘寶、天貓、1688（B2B分銷業務）等核心業務板塊;其中淘寶、天貓兩套B2C系統都包含商品、交易、評價、支付、物流等功能；
這期間共享事業部門應運而生，寄希望能夠把兩套系統中公用的部分剝離出來,說白了就是為了閉門造車，減少人力成本浪費；從共享事業部的演進歷史可以看出，整個程序也是相當的曲直；團隊成員除了需要接受全新架構理念的洗禮，還夾雜著權利和組織利益的充斥；

15年12月份，在逍遙子擔任CEO一職7個月之際，阿里巴巴集團宣布組織結構全面升級，建設整合阿里產品技術和資料能力的強大中臺，進而形成"大中臺，小前臺"的組織和業務體制.至此，在整個行業刮起了建中臺的腥風血雨，強大的中臺將能夠讓電商服務和云計算的能力獲得更多的沉淀，更好地去服務前端的各種業務，

2、中臺價值評判的指標：

隨著阿里"大中臺，小前臺"的成功，很多企業在自家開始搭建中臺，但中臺實際上并不適用于所有企業，沒有評估好就進行搭建反而會適得其反，進入中臺搭建的誤區，有很多朋友談之色變，這個傷害得有多深，只有曲中人知曉，

這里為大家總結了三個最基本的中臺指標，大家可以對照評判一下：

指標1：模塊復用率

本指標主要考核中臺服務中心設計的實用性，也就是究竟有多少業務方使用了你中臺的模塊，越多越好，用的多說明中臺系統抽象的共性準，側面代表業務方確實有這塊的迫切需求，

指標2：服務中心定制化

本指標主要考核中臺服務是否真正解決業務方的問題，也就是判斷中臺服務中心是否需要為第三方定制化，

理論上來說定制化越少越好，說明中臺的抽象能力很到位；相反如果中臺定義出的服務功能推向業務方時，業務方提出了一大堆定制化的要求；這就說明在中臺建設前，并沒有將各個業務線的需求進行統一，導致中臺不通用；這一點，應該是很多上中臺的企業遇到的通病，中招的朋友歡迎下放評論，

指標3：專案迭代周期

本指標主要考核中臺上線后，是否成功縮短了前臺業務線的迭代周期，也就是說以往前臺專案需要開發一個功能可能需要十個作業日；而接入中臺后，可能只需要一天就完成，這就體現了中臺的價值，

通過以上三個指標達成的效果，我們可以快速區分出這個中臺到底是不是一個偽中臺？此外大家還可以在這基礎上結合自己的業務背景來去定義完整的中臺KPI，

3、阿里要擯棄“大中臺，小前端”的架構理論么？

逍遙子近期在阿里內網發布文章表示"阿里業務發展太慢，要把中臺變薄，徹底拆中臺!"，他對目前阿里的中臺并不滿意，他直言道，現在阿里的業務發展太慢，要把中臺變薄，變得敏捷和快速，至此，所有爭論塵埃落定：阿里徹底拆中臺了，

時間追溯到5年前，逍遙子推出“大中臺、小前臺”戰略，當初提出中臺戰略是想打造：統一技術架構、產品支撐體系、資料共享平臺、安全體系等等，把整個組織“橫”過來，支撐上面多種多樣的業務形態，之后，阿里又提出了"五新戰略"，即：新零售、新制造、新金融、新技術、新能源，

盡管阿里有很強的中臺，有很多現成的基礎資源（阿里云已經成為阿里的重要板塊），但對于還處在起步階段的業務，去找中臺要資源，“效率不夠高”，準確的說，中臺適合做“組合式創新”，沒法做“顛覆式創新”，

阿里的一位中臺架構師透露，“現在是要求我們把最抽象的部分留在中臺，這樣中臺就剩下很薄的一層，通過這幾年沉淀下來的通用能力來提高效率，可以大大減少人力，釋放出來的人去前臺做個性化的改造（支撐客戶端差異化需求的回應能力），”

有人說中臺不行了，連阿里都要放棄它了，其實不然，不是中臺不行，而是場景變了，中臺在提升組織效率、進行組合式創新等方面還是非常優秀的，許多大型企業面臨的也是這方面的問題，所以中臺依然適用，

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