我第一次做專案經理，那是十多年前的事情了，當時給國家開發銀行做一個財務風險分析的系統，這個專案：
- 金額：200 萬
- 周期：起初定的 8 個月做完
- 人員：10 個人左右，除了我之外還有，需求分析師 2 人；測驗 1 人；Java 5 人（那時候還沒有前后端分離這個詞，前后端一起搞）；BI 工程師 1 人，
專案啟動之后，我們專案組去國開行駐場，行里給我們騰出來一間辦公室，辦公室不大，我們十來個人坐進去之后，滿滿當當的，
我們周圍的辦公室，也都被其他同行占據了，比如神州數碼、用友、中軟……本來 IT 行業圈子就不大，這下大家離得就更近了，
離得近了，最方便的就是挖人，A 公司看 B 公司給國開行做了一個系統不錯，單子金額也挺可觀，A 公司動心了，也想搞一套系統賣給其他銀行，從零開始做一套系統，對 A 公司來說難度和成本都不小，現在爽了，有捷徑了：B 公司的人就在自己的眼皮底下，時間長了，物色一個合適的人直接挖過來……
有點跑題，繼續說我帶專案的事，
這是我第一次帶專案，第一次做專案經理，以前參加專案，我最多也就是專案的技術負責人，把技術相關的搞定就行了，主要負責搭建環境、資料庫表設計、選擇技術框架、制定規范、寫寫代碼……
當了專案經理之后，我還是和以前一樣，絕大部分時間就是在小屋里和大家一起悶頭寫代碼、開發系統，除了每周和客戶開一次例會，基本上對屋子之外的事情不太關心，
幾方面原因：
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認知不夠，我以為把專案按時完成，功能滿足需求，讓甲方正常驗收了，這個專案就算做好了，
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我本來就是程式員出身，對技術之外的事情沒啥興趣——這個可能是技術轉管理的通病，
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國開行里領導太多，隨隨便便遇到個人就得稱呼“張處”、“李處”、“趙局”，我也奇了怪了，總行里的領導這么多嗎？本來乙方在甲方面前地位就有的低，再讓我巴結這些個處長們……程式員的清高讓我干不出來這個，
就這樣，我們在小屋里“閉門造車”了三四個月，專案時間差不多過了一半，我要把開發的系統給國開行甲方爸爸演示匯報一次，
在演示之前，我們自我感覺一切良好，進展順利，按我們的估計，至少可以提前一個月交付專案，
結果，匯報的時候翻車了，甲方爸爸一頓啪啪打臉：
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系統界面和互動設計，和銀行里主流系統的風格不一致；
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賬號和權限體系不能單獨存在，要用銀行里已有的一套方案；
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部分功能過于繁瑣，使用門檻高；
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甲方對部分開源技術的穩定性存在懷疑；
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……
總之，這些問題意味著：我們之前做的大部分作業，需要改動甚至推翻重來，整個專案的前景蒙上了一層陰影，
這次暴露出來的問題，我肯定要承擔主要責任，就在我被打擊的迷茫和萎靡的時候，我的領導，公司的技術總監也知道了這件事，叫我回公司一趟，
回去之前，我做好了最壞的打算：被批評一頓、被擼了專案經理，
幸運的是，最壞的事情沒有發生，領導找我長談了一番，時間久遠，談話內容已經記不清了，大概內容就是理解我第一次從技術轉管理會犯錯，教了我一些帶專案的方法，相信我接下來能把專案做完……
不過，談話中領導的一句話，我到現在還記得清清楚楚：
專案成功的定義是什么？一個成功的專案，就是讓專案的所有涉眾都滿意，
意思就是，成功的專案，是讓專案中參與的各方人員都感到滿意，
這句話徹底顛覆我的認知！我之前單純的認為把專案按時做完上線，客戶驗收付了款，專案就算成功了，
“讓專案的所有涉眾都滿意”，那么我們專案的涉眾都有誰？他們滿意的標準是什么？
我回到專案組之后苦思了好幾天，同時找銀行客戶、同事交流，后來基本想明白了：
甲方爸爸：毫無疑問，這是最重要的一個涉眾，對甲方專案負責人來說，他們最關注的是這個專案能按時上線，而且能解決業務痛點；同時在專案程序中他們要能完全掌控專案進度，這個專案延期或者沒做好，他們也不好交代，
系統的用戶：對用戶來說，就是要讓他們用著滿意，符合他們之前的作業習慣，
公司老板：對老板來說，他沒有指望這個專案能掙多少錢，他的主要訴求有兩個：1、通過這個專案讓國開行認可我們公司，爭取以后拿到更多專案；2、把這個專案沉淀成標準化的產品，將來賣給其他銀行，
團隊同事：首先，同事們不喜歡長期駐場做專案，畢竟不是自己的地盤，最理想的是有一個標準化產品（和老板的目標一樣），以后再有專案，把產品給客戶短期實施就能搞定，另外，團隊里大部分都是程式員，他們也需要技術提高、個人成長，
公司銷售：銷售和老板的想法大概差不多，只不過更看重國開行眼前這個客戶，希望專案一期做完至少能先簽下來專案二期，所以他希望我跟他一起，多和客戶吃吃飯、喝喝酒，拉近一下關系，
想明白這些之后，后面就該我做出改變了，
比如，為了給銀行科技處的處長匯報作業，我和銷售一起在處長辦公室門口站著等，經常一站就是兩、三個小時，和銷售一起陪銀行領導吃飯聊天，給領導們解決電腦上的各種幺蛾子問題……這些更是家常便飯，
這些我曾經抵觸的、不屑于干的事情干多了之后，甲方對我們的臉色明顯變好了，
再比如，為了讓甲方掌控專案進度，我們一兩周就迭代一個版本，主動去找甲方溝通確認，
另外，我發現有些事情是有關聯的，我在甲方這邊花的精力多了之后，在技術方面花的精力自然就少了，這就倒逼著我要把一些技術作業交給同事，隨著我責任和權力的下放，對團隊里優秀同事來說，他們的技識訓語權變大了，空間變大了，對他們來說也是個成長的機會，
其他的不細說了，最終這個專案的結果并不是特別圓滿，有好有壞，
壞的是，由于之前挖坑太深，專案最侄訓是延期了，8 個月的專案干了 10 個月，專案小虧，大家的獎金也受損失，
好的是，專案上線之后用戶使用反饋比較正面，甲方專案負責人也比較滿意，專案結束后，順利拿到了二期的單子，
還有一個好事，專案結束后沒多久，我們專案組原班人馬真的搞出來一個產品，這個產品為以后專案實施幫了大忙，
我第一次做專案經理的經歷基本就講完了，最后再次把這句話送給各位：
一個成功的專案，就是讓專案的所有涉眾都滿意，
真的，這句話可以說是那次專案中，我識訓最大的一句話，一直到現在，不管是做專案、產品，還是做其他事情，我時不時的就會想想這句話，
希望這句話也能幫到你們，
我承認，很多時候讓所有涉眾都滿意，是很難的，朝著這個目標努力，最終達到“讓大部分涉眾基本滿意”，也算不錯了，就像考試一樣，不期望你能考滿分，但是你要去奔著考滿分去復習準備，
你好，我是四猿外，
一家上市公司的技術總監，管理的技術團隊一百余人，
我從一名非計算機專業的畢業生，轉行到程式員，一路打拼，一路成長，
我會通過公眾號，
把自己的成長故事寫成文章，
把枯燥的技術文章寫成故事，
我建了一個讀者交流群，里面大部分是程式員，一起聊技術、作業、八卦，歡迎加我微信，拉你入群
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