在2010年國內對于大部分企業來說，PMO還是一個新穎的話題，他們開始對這個話題感興趣，并且開始考慮在自己的企業里籌建PMO，到現在，還有很多公司的PMO因為無法展示價值而處境艱難，
同樣叫PMO但是本質上千差萬別，這個里邊有幾種情況：1、因為不同企業對PMO寄予的期望不同，要求PMO承擔的角色不同，（非主流：有的也許只是不知道該怎么稱呼一個部門給這個部門一個PMO的稱呼也有可能，）2、因為組織的環境與文化不同，每個PMO 在組建或轉型之后所面臨的挑戰也不同，3、PMO管理能力的不同，導致結果也大相徑庭，
千差萬別的PMO：
1）有的PMO做的很強勢拖著別人走，有的帶領別人走，有的激勵別人走，有的可有可無，有的被別人拖著走，
2）有的PMO是專案管理專家的代表、權威的象征、中立的組織、是管理者；有的是助理、是打雜的，
3）有的PMO部門內部是一個團隊，大家有共同的方向、目標、有統一的處事原則；有的部門內是一群人，各做各的，各顯神通，
4）有的是設定了發展目標，并圍繞目標不斷前進的；有的是隨著外界的事項走的，做的一件件事情相互是沒有關聯，
本文想重點說一下PMO的定位問題，這個屬于PMO管理能力的范疇，PMO作為一個獨立的部門組織，首先要根據企業對PMO的期望、組織的環境等找到一個合適的職能定位，要有他存在的核心價值（這是個主線，也是部門的魂），然后后續的作業都圍繞這個定位來做，比如：人力的定位可能是人才的選用育留；業務部門的定位可能是財務收益與客戶流量；PMO的定位可以是提升產研效能，可以是保證專案的成功率等，即使這個PMO最終確定的定位是做好助理，那也要圍繞這個“助理”這個定位設計好方案，將助理的作業做到極致，哈哈，
目前有相當一些PMO完全是事件驅動的，隨機的，或者是輔助型的完全聽別人的，沒有自己的主目標，
有這么個例子：PMO很忙，被無數事項拖著走，苦哈哈的加班加班再加班，人員頻繁的流失更換，針對這種情況，有的管理者說，只要研發效能提升了，犧牲幾個PMO是值得的，，，，，，如果PMO這個狀態能給組織帶來效能提升那也值了是吧，但是事實情況是怎樣的呢，這樣的PMO對于公司來說相當于多了10幾個助理，公司會因為多10幾個助理而有明顯的改進嗎，
PMO如果沒有自己明確的定位，成為臨時接受需求的組織，那么注定他能帶來的價值是很有限的，
PMO有了核心價值定位，整個部門的成員才能有團結在一起的凝聚點，才能分工合作，如果沒有這個定位，以事件驅動去做的話，因為事件是臨時的、是散的，那團隊成員也是臨時的、散的，同樣是忙，有長遠目標的忙和基于每件事情忙的差距很大，
其次，部門有了定位，還要清晰的傳達給部門成員，還要圍繞主線定期復盤進展情況以及改進方式：要看最近做的事情中有多少與定位相關，有多少不相關，哪些是應該繼續做的，哪些是要舍棄掉的，哪些方向是要調整的，哪些做事的方式是要改進的，如果是主線的方向有問題，那也要適時的調整，做事的時候始終圍繞主線走，這樣PMO的核心價值才能逐漸體現出來，
第三、同樣是有主線，比如是提升產研效率，PMO是有整體設計方案帶領大家走，還是被事件驅動拖著走，這個區別也很大，這個跟所處的階段和管理能力有很大關系，管理能力強，即有整體長遠的設計方案，還有處理臨時、棘手問題的能力：比如一開始階段是問題驅動，因為臨時的問題很多，隨著問題被逐一處理（這個問題的處理要連根拔起，要以處理一個問題帶動處理一類問題的處理）接下來就可以進入目標導向階段了，就可以按照設計方案執行了；管理能力弱的情況，比如：處理一個大問題，帶出來10個小問題，小問題又逐步發展成大問題，或者只是轉移了一下問題，那這個組織會永遠陷在問題的漩渦里，這種情況就要及時思考改進了，團隊一起探討解決方案，內部解決不了的可以尋求外部的幫助，直到改變了這個現狀為止，得過且過的話，那只能被事件拖著走，很忙但是看不到實際的成果，
第四、PMO的價值很大程度是通過賦能來實作的，PMO要對外賦能還要對內賦能，
1）對外賦能：以杠桿的原理去撬動產研效能的提升，不是什么都親自干，因為PMO再優秀也才幾個人，主體還是產研團隊，
2）對內賦能：pmo自身能力也要不斷提升，自身的能力建設不是期望出來的，也不是要求出來的，是需要培養的，需要有培養計劃，要建立學習型團隊，
下一篇文章，我總結一些內容作為PMO定位的一個指南給到大家，
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