成長的捷徑
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入職伊始謙遜的態度是好的，但不要把“我是新人”作為心理安全線；
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寫一篇技術博客大概需要兩周左右，但可能是最快的成長方式；
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一定要讀兩本書：金字塔原理、高效能人士的七個習慣（這本書名字像成功學，實際講的是如何塑造性格）；
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多問是什么、為什么，追本溯源把問題解決掉，試圖繞過的問題永遠會在下個路口等著你；
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不要沉迷于忙碌帶來的虛假安全感中，目標的確定和追逐才是最真實的安全；
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不用過于計較一時的得失，在公平的環境中，吃虧是福不是雞湯；
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思維和技能不要受限于前端、后端、測驗等角色，把自己定位成業務域問題的終結者
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好奇和熱愛是成長最大的捷徑，長期主義者會認同自己的作業價值，甚至要高于組織當下給的認同（KPI）；
功夫在日常
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每行代碼要代表自己當下的最高水平，你覺得無所謂的小細節，有可能就是在晉升場上傷害你的暗箭；
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雙周報不是作業日志流水賬，不要被時間推著走，最起碼要知道下次雙周報里會有什么（小目標驅動）；
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覺得日常都是瑣碎作業、不技術、給師兄打雜等，可以嘗試對手頭事情做一下分類，想象成每個分類都是個小格子，這些格子連起來的終點就是自己的目標，這樣每天不再是機械的做需求，而是有規劃的填格子、為目標努力，甚至會給自己加需求，因為自己看清楚了要去哪里；
- 日常的言行舉止是能力的顯微鏡，大部分人可能意識不到，自己的強大和虛弱是那么的明顯，不要無謂的試圖掩蓋，更不存在蒙混過關；
最后一條大概意思就是有時候我們會在意自己在聚光燈下（述職、晉升、周報、匯報等）的表現，以為大家會根據這個評價自己，實際上日常是怎么完成業務需求、幫助身邊同學、創造價值的，才是大家評價自己的依據，而且每個人是什么樣的特質，合作過三次的伙伴就可以精準評價，在聚光燈下的表演只能騙自己，
學會被管理
上級、主管是泛指，開發對口的 PD 主管等也在范圍內，
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不要傳播負面情緒，不要總是抱怨；
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對上級不卑不亢更容易獲得尊重，但不要當眾反駁對方觀點，分歧私下溝通；
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好好做向上管理，尤其是對齊預期，溝通績效出現 Surprise 雙方其實都有責任，但倒霉的是自己；
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盡量站在主管角度想問題；
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這樣能理解很多過去感覺匪夷所思的決策；
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不要在意誰執行、功勞是誰的等，為團隊分憂贏得主管信任的重要性遠遠高于這些；
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不要把這個原則理解為唯上，這種最讓人不齒；
思維轉換
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定義問題是個高階能力，盡早形成 發現問題->定義問題->解決問題->消滅問題 的思維倍訓；
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定事情價值導向，做事情結果導向，講事情問題導向；
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講不清楚，大概率不是因為自己是實干型，而是沒想清楚，在晉升場更加明顯；
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當一個人擅長解決某一場景的問題的時候，時間越久也許越離不開這個場景（被人貼上一個標簽很難，撕掉一個標簽更難）；
要栓住情緒
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學會控制情緒，沒人會認真聽一個憤怒的人在說什么；
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再委屈、再憤怒也要保持理智，不要讓自己成為需要被哄著的那種人；
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足夠自信的人才會坦率的承認自己的問題，很多時候我們被激怒了，只是因為對方指出了自己藏在深處的自卑；
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傷害我們最深的既不是別人的所作所為，也不是自己犯的錯誤，而是我們對錯誤的回應；
成為 Leader
Manager 有下屬，Leader 有追隨者，管理者不需要很多，但人人都可以是 Leader，
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讓你信服、愿意追隨的人不是職務上的 Manager，而是在幫助自己的那個人，自己想服眾的話道理一樣；
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不要輕易對人做負面評價，片面認知下的評價可能不準確，不經意的傳播更是會給對方帶來極大的困擾；
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Leader 如果不認同公司的使命、愿景、價值觀，會過的特別痛苦；
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困難時候不要否定自己的隊友，多給及時、正向的反饋；
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船長最重要的事情不是造船，而是激發水手對大海的向往；
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Leader 的天然職責是讓團隊活下去，唯一的途徑是實作上級、老板、公司經營者的目標，越是艱難的時候越明顯；
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Leader 的重要職責是識別團隊需要被做的事情，并堅定信念，使眾人行，越是艱難的時候越要堅定；
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Leader 應該讓自己遇到的每個人都感覺自己很重要、被需要；
作者 | 謙行
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