1.焦油坑
職業樂趣
首先是一種創建事物的純粹快樂， 是上帝創造世界的折射，一種呈現在每片獨特、 嶄新的樹葉和雪花上的喜悅 ，
其次，快樂來自于開發對其他人有用的東西， 我們期望其他人使用我們的 勞動成果，并能對他們有所幫助，
第三是整個程序體現出魔術般的力量 ，自己撰寫的代碼通過嚙合可以實作一些神奇的功能，
第四是學習的樂趣，來自于這項作業的非重復特性，
第五，樂趣還來自于作業的純粹， 程式員憑空地運用自己的想象，來建造自己的“城堡”，
職業煩惱
事務總是二元對立的，有喜悅就有煩惱，故在享受Coding的樂趣前，還得清楚的知曉行業的煩惱，這樣當他出現時，才能更坦然的面對，
首先，必須追求完美， 因為計算機也是以這樣的方式來變戲法：如果咒語中的一個字 符、一個停頓，沒有與正確的形式一致，魔術就不會出現， 這也是編程學習最困難的階段，
其次，是由他人來設定目標，供給資源，提供資訊， 個人的權威和他所承擔的責任是不相配的，
第三， 概念性設計是有趣的，但尋找瑣碎的 bug 卻只是一項重復性的活動， 伴隨著創造性活動的，往往是枯燥沉悶的時間和艱苦的勞動，（ 人們發現除錯和查錯往往是線性收斂的，或者更糟糕的是，具有二次方的復雜 度， ）
最后， 當投入了大量辛苦的勞動，產品在即將完成或 者終于完成的時候，卻已顯得陳舊過時 ，這也是一種無奈，
小結
快樂與煩惱兼得， 就是編程，一個許多人痛苦掙扎的焦油坑以及一種樂趣和苦惱共存的創造性活動， 對于許多人而言，其中的樂趣遠大于苦惱，
2.人月神話
缺乏合理的時間進度是造成專案滯后的最主要原因，
導致原因：
首先，我們對估算技術缺乏有效的研究 ，認為一切都將運作良好，
第二，我們采用的估算技術隱含地假設人和月可以互換，錯誤地將進度與作業量相互 混淆，
第三，由于對自己的估算缺乏信心，軟體經理通常不會有耐心持續地進行估算這項工 作，
第四，對進度缺少跟蹤和監督，
第五，當意識到進度的偏移時，下意識（以及傳統）的反應是增加人力， 就像用汽油滅火，只會讓事情更糟，
樂觀主義
本書認為所有程式員都是樂觀主義者，畢竟我們總是說：“這個代碼肯定可以運行，它沒有問題！”并且深信： 一切都將運作良好，每一項任務僅花 費它所“應該”花費的時間，
人月
謬誤： 在估計和進度安排中使用的作業量單位：人月，
為用人月作為 衡量一項作業的規模是一個危險和帶有欺騙性的神話，它暗示著人員數量和時間是可以相互 替換的，
理由： 人數和時間的互換僅僅適用于以下情況：某個任務可以分解給參與人員，并且他們之 間不需要相互的交流，這在割小麥或識訓棉花的作業中是可行的；而在系統編程 中近乎不可能，
當任務由于次序上的限制不能分解時，人手的添加對進度沒有幫助，無論多 少個母親，孕育一個生命都需要十個月，由于除錯、測驗的次序特性，許多軟體都具有這種 特征 ，
原因： 因為軟體開發本質上是一項系統作業——錯綜復雜關系下的一種實踐——溝通、交流 的作業量非常大，它很快會消耗任務分解所節省下來的個人時間，從而，添加更多的人手， 實際上是延長了，而不是縮短了時間進度，
系統測驗
順序限制所造成的影響，沒有哪個部分比單元除錯和系統測驗所受到 的牽涉更徹底，
對于軟體任務的進度安排，作者根據經驗有如下總結：
1/3 計劃
1/6 編碼
1/4 構件測驗和早期系統測驗
1/4 系統測驗，所有的構件已完成
這在許多重要的方面與傳統的進度安排方法不同，
- 分配給計劃的時間比尋常的多，即便如此，仍不足以產生詳細和穩定的計劃規格說 明，也不足以容納對全新技術的研究和摸索，
- 對所完成代碼的除錯和測驗，投入近一半的時間，比平常的安排多很多，
- 容易估計的部分，即編碼，僅僅分配了六分之一的時間，
理由： 很少專案允許為測驗分配一半的時間，但大 多數專案的測驗實際上是花費了進度中一半的時間，它們中的許多專案，在系統測驗之前還 能保持進度，或者說，除了系統測驗，進度基本能保證 ，
不為系統測驗安排足夠的時間簡直就是一場災難，因為延遲發生 在專案快完成的時候，直到專案的發布日期，才有人發現進度上的問題，因此，壞訊息沒有 任何預兆，很晚才出現在客戶和專案經理面前， 此時此刻的延遲具有不尋常的、嚴重的財務和心理上的反應， 二次成本遠高于其他成本，
空泛的估算
計劃進度，可能受限于 顧客要求的緊迫程度，但緊迫程度無法控制實際的完成情況，
我們需要兩種解決方案，開發并推行生產率圖表、缺陷率、估算規則等等，而整 個組織最侄訓從這些資料的共享上獲益，
重復產生的進度災難
當一個軟體專案落后于進度時，通常的做法是什么呢？自然是加派人手，
現實： 這可能有所幫助，也可能無法解決問題，
這就是除去了神話色彩的人月，專案的時間依賴于順序上的限制，人員的數量依賴于 單個子任務的數量， 在眾多軟體專案中，缺乏合理的時間進度是造成專案滯后的最 主要原因，它比其他所有因素加起來的影響還要大，
3.外科手術隊伍
這些研究表明，效率高和效率低的實施者之間具體差別非常大，經常達到了數量級的水平，
These studies revealed large individual differences between high and low performers, often by an order of magnitude.
頭等人才組成精英團隊，雖然有著精彩的生產率，但是往往無法應對大型系統的開發，
Mills 建議大型專案 的每一個部分由一個團隊解決，但是該隊伍以類似外科手術的方式組建，而并非一擁而上， 也就是說，同每個成員截取問題某個部分的做法相反，由一個人來進行問題的分解，其他人 給予他所需要的支持，以提高效率和生產力，
4.貴族專制、民主政治和系統設計
讓專案和諧統一，就需要使設計得到后繼者的認同，
作者主張在系統設計中，概念完整性應該是最重要的考慮因素，也就是說為了反映一系 列連貫的設計思路，寧可省略一些不規則的特性和改進，也不提倡獨立和無法整合的系統， 哪怕它們其實包含著許多很好的設計，
**概念的完整性要求設計必須由一個人，或者非常少數互有默契的人員來實作， **
而現實存在的進度壓力卻要求讓許多人員來一同開發，解決這一矛盾的方法有兩種，第一是仔細的區分設計方法和具體實作，第二種即是組建團隊，
在整個專案的開發團隊中，作者認為結構師是“新貴”，而從事程式撰寫的人員則是“可憐的實作人員”，從而引起如下思考：
**是否所有的創造性活動 被那些精英單獨占有，實作人員僅僅是機器中的齒輪？難道不能遵循民主的理論，從所有的 員工中搜集好的創意，以得到更好的產品，而不是將技術說明作業僅限定于少數人？ **
5.畫蛇添足
Adde parvum parvo magnus acervus erit.
如果將制訂功能規格說明的責任從開發快速、成本低廉的產品的責任中分離出來，那 么有什么樣的準則和機制來約束結構師的創造性熱情呢？ 基本回答是結構師和建筑人員之間徹底、仔細和諧的交流，另外，還有很多值得關注 的、更細致的答案，
盡早交流和持續溝通能使結構師有較好的成本意識，以及使開發人員獲得對設計的信心，并 且不會混淆各自的責任分工，
- 牢記是開發人員承擔創造性和發明性的實作責任，所以結構師只能建議，而不能支 配；
- 時刻準備著為所指定的說明建議一種實作的方法，同樣準備接受其他任何能達到目 標的方法；
第二個系統往往是問題最多的系統，但是結構師無法跳過二次系統，不過可以有意識的關注哪些系統的特殊危險，運用別的自我約束準則，來避免哪些系統的特殊危險，運用特別的自我約束準則，來避免哪些功能上的修飾；根據系統基本理念及目的的變更，舍棄一些功能，
6.貫徹執行
He'll sit here and he'll say, "Do this! Do that!" And nothing will happen.
不管是什么樣的團隊，大型的，小型的，決策必須由一個或是兩個人來制定，以確保決策的一致性，
形式化定義的優點： 形式化定義是精確的，它們 傾向于更加完整；差異得更加明顯，可以更快地完成，
形式化定義的缺點： 但是形式化定義的缺點是不易理解，
記敘性文字則可以顯示結構性的原則，描述階段上或層次上的結構，以及提供例子，它可以 很容易地表達例外和強調對比的關系，最重要的是，它可以解釋原因，
雖然形式化定義在表達上有令人詫異的效果，但它還需要記述性文字的輔助才能易于領會和講授，
“ 決不要攜帶兩個時鐘出海，帶一個或三個 ” 這也適用于形式化定義和記述性定義， 出于精確性的考慮，我們需要形式化的設計定義，同樣，我們需要記敘性定義來加深理解，
結構師應該定期召開會議，以對實作人員提出的問題或修改意見進行解答/討論， 對詳細的變更建議做出決策， 如果達成了共識，非常好；如果沒有， 則由首席結構師來決定，最終所發布的結論是正式和果斷的，
7.為什么巴比倫塔會失敗
... make such a babble of their language that they will not understand one another's speech.
失敗原因： 缺乏交流，以及交流的結果的組織，
因為左手不知道右手在做什么，從而進度災難、功能的不合理和系統缺陷紛紛出現，由于對其他人的各種假設，團隊成員之間的理解開始出現偏差，
交流手段可以是正式或非正式的，
i 非正式
清晰定義小組內部的相互關系和充分利用電話，能鼓勵大量的電話溝通，從而達到對 所書寫檔案的共同理解，
ii 會議
常規專案會議，會議中，團隊一個接一個地進行簡要的技術陳述，這種方式非常有用， 能澄清成百上千的細小誤解，
iii 作業手冊
在專案的開始階段，應該準備正式的專案作業手冊，理所應當，我們專門用一節來討 論它，
結論：團隊間的交流必不可少，手段不必拘泥，
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