1. 成本估算
1.1. 編制完成專案活動所需資源的大致成本
1.2. 在設計階段多做些額外的作業可能減少執行階段和產品運行時的成本
1.3. 專案估算的準確性隨著專案的進展而提高
1.3.1. 【19下選48】
1.4. 針對完成活動所需資源的可能成本進行的量化評估
1.5. 容易被忽視的主要因素
1.5.1. 非直接成本
1.5.2. 學習曲線
1.5.3. 專案完成的時限
1.5.4. 質量要求
1.5.4.1. 質量保證成本
1.5.4.1.1. 依據公司質量體系（如ISO 9000）運行而引起的成本
1.5.4.2. 質量故障成本
1.5.4.2.1. 由于專案質量存在缺陷進行檢測和彌補而引起的成本
1.5.4.2.1.1. 【22下選47】
1.5.5. 儲備
1.5.5.1. 包括應急儲備和管理儲備
1.5.5.2. 無論怎樣降低專案成本估算值，專案的應急儲備和管理儲備都不應被裁減
1.6. 輸入
1.6.1. 成本管理計劃
1.6.2. 人力資源管理計劃
1.6.3. 范圍基準
1.6.4. 專案進度計劃
1.6.5. 風險登記冊
1.6.6. 事業環境因素
1.6.7. 組織程序資產
1.7. 工具和技術
1.7.1. 專家判斷
1.7.2. 類比估算
1.7.2.1. 成本較低、耗時較少，但準確性也較低
1.7.2.2. 既可以針對整個專案，也可以針對專案中的某個部分
1.7.2.2.1. 【19下選49】
1.7.3. 引數估算
1.7.3.1. 用歷史資料之間的統計關系和其他變數（如建筑施工中的平方米），來進行專案作業的成本估算
1.7.3.1.1. 【20下選49】
1.7.3.2. 準確性取決于引數模型的成熟度和基礎資料的可靠性
1.7.3.2.1. 【21下選49】
1.7.4. 自下而上估算
1.7.4.1. 對作業組成部分進行估算的一種方法
1.7.5. 三點估算
1.7.5.1. 【21上選49】
1.7.5.2. 最可能成本（Cm）
1.7.5.3. 最樂觀成本（Co）
1.7.5.4. 最悲觀成本（Cp）
1.7.5.5. 預期成本 （CE）
1.7.5.5.1. CE=（C0+4Cm+CP）/6
1.7.5.5.1.1. 【19上選51】
1.7.6. 儲備分析
1.7.7. 質量成本（COQ）
1.7.8. 專案管理軟體
1.7.9. 賣方投標分析
1.7.10. 群體決策技術
1.7.10.1. 頭腦風暴、德爾菲技識訓名義小組技術
1.8. 輸出
1.8.1. 活動成本估算
1.8.1.1. 對完成專案作業可能需要的成本的量化估算
1.8.2. 估算依據
1.8.3. 專案檔案更新
1.8.3.1. 風險登記冊
2. 成本預算
2.1. 合計各個活動或作業包的估算成本，以建立成本基準
2.1.1. 【21上選47】
2.2. 特征
2.2.1. 計劃性
2.2.2. 約束性
2.2.3. 控制性
2.3. 步驟
2.3.1. 將專案總成本分攤到專案作業分解結構的各個作業包
2.3.2. 將各個作業包成本再分配到該作業包所包含的各項活動上
2.3.3. 確定各項成本預算支出的時間計劃及專案成本預算計劃
2.4. 輸入
2.4.1. 成本管理計劃
2.4.2. 范圍基準
2.4.3. 活動成本估算
2.4.4. 估算依據
2.4.5. 專案進度計劃
2.4.6. 資源日歷
2.4.6.1. 【20下選51】
2.4.6.2. 表明每種具體資源的可用作業日和作業班次的日歷
2.4.7. 風險登記冊
2.4.8. 協議
2.4.8.1. 考慮將要或已經采購的產品、服務或成果的成本，以及適用的協議資訊
2.4.9. 組織程序資產
2.5. 工具和技術
2.5.1. 成本匯總
2.5.2. 儲備分析
2.5.3. 專家判斷
2.5.4. 歷史關系
2.5.5. 資金限制平衡
2.5.5.1. 【22上選49】
2.5.5.2. 如果發現資金限制與計劃支出之間的差異，則可能需要調整作業的進度計劃，以平衡資金支出水平，這可以通過在專案進度計劃中添加強制日期來實作
2.6. 輸出
2.6.1. 成本基準
2.6.1.1. 經過批準的、按時間段分配的專案預算
2.6.1.2. 不包括任何管理儲備
2.6.1.3. 正式的變更控制程式才能變更
2.6.1.4. 用作與實際結果進行比較的依據
2.6.1.5. 在成本基準之上增加管理儲備，得到專案預算
2.6.1.6. 當出現有必要動用管理儲備的變更時，則應該在獲得變更控制程序的批準之后，把適量的管理儲備移入成本基準中
2.6.1.6.1. 【22下選48】
2.6.2. 專案資金需求
2.6.3. 專案檔案更新
2.6.3.1. 風險登記冊
2.6.3.2. 活動成本估算
2.6.3.3. 專案進 度計劃
3. 成本控制
3.1. 影響造成成本偏差的因素，控制專案預算的變更
3.2. 輸入
3.2.1. 專案管理計劃
3.2.1.1. 成本基準
3.2.1.2. 成本管理計劃
3.2.2. 專案資金需求
3.2.3. 作業績效資料
3.2.4. 組織程序資產
3.3. 工具和技術
3.3.1. 掙值管理
3.3.1.1. 計劃值（Planned Value, PV）
3.3.1.1.1. 為計劃作業分配的經批準的預算
3.3.1.1.2. 不包括管理儲備
3.3.1.2. 專案的總計劃值又被稱為完工預算（BAC）
3.3.1.3. 掙值（Earned Value, EV）
3.3.1.3.1. 對已完成作業的測量值，用分配給該作業的預算來表示
3.3.1.4. 實際成本（ActualCost，AC）
3.3.1.4.1. 在給定時段內，執行某作業而實際發生的成本，是為完成與EV相對應的作業而發生的總成本
3.3.1.5. 進度偏差（Schedule Variance，SV）
3.3.1.5.1. 【19上選52】
3.3.1.5.2. 掙值與計劃值之差
3.3.1.5.3. SV=EV-PV
3.3.1.6. 成本偏差（CostVariance, CV）
3.3.1.6.1. 掙值與實際成本之差
3.3.1.6.2. CV=EV-AC
3.3.1.7. 進度績效指數（Schedule Performance Index, SPI）
3.3.1.7.1. 掙值與計劃值之比
3.3.1.7.2. 大于1.0時，說明進度超前
3.3.1.7.3. 小于1.0時，則說明進度落后
3.3.1.7.4. SPI=EV/PV
3.3.1.8. 成本績效指數（Cost Performance Index, CPI）
3.3.1.8.1. 掙值與實際成本之比
3.3.1.8.2. 大于1.0時，則說明成本節省
3.3.1.8.3. 小于1.0時，說明成本超支
3.3.1.8.4. CPI=EV/AC
3.3.2. 預測
3.3.2.1. 預測EAC是根據當前掌握的績效資訊和其他知識，預計專案未來的情況和事件
3.3.2.2. 己完成作業的實際成本AC,加上剩余作業的完工尚需估算（Estimate Completion Cost，ETC）
3.3.2.3. EAC=AC+ETC
3.3.2.4. 基于非典型的偏差計算ETC
3.3.2.4.1. ETC等于BAC減去掙值(EV)
3.3.2.4.2. ETC=BAC-EV
3.3.2.5. 基于典型的偏差計算ETC
3.3.2.5.1. 可代表未來偏差的典型偏差
3.3.2.5.2. ETC等于BAC減去掙值EV后除以當前成本績效指數CPI
3.3.2.5.3. ETC= (BAC-EV) /CPI
3.3.2.5.4. EAC=BAC/CPI
3.3.3. 完工尚需績效指數(TCPI)
3.3.3.1. To-Complete Performance Index, TCP
3.3.3.2. 為了實作特定的管理目標，剩余資源的使用必須達到的成本績效指標，是完成剩余作業所需的成本與剩余預算之比
3.3.3.3. TCPI=(BAC-EV) / (BAC-AC)o
3.3.3.3.1. 【21下選50】
3.3.4. 績效審查
3.3.4.1. 偏差分析
3.3.4.2. 趨勢分析
3.3.4.3. 掙值績效
3.3.5. 專案管理軟體
3.3.6. 儲備分析
3.4. 輸出
3.4.1. 作業績效資訊
3.4.2. 成本預測
3.4.3. 變更請求
3.4.4. 專案管理計劃更新
3.4.4.1. 成本基準
3.4.4.2. 成本管理計劃
3.4.5. 專案檔案更新
3.4.5.1. 成本估算和估算依據
3.4.6. 組織程序資產更新
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