搭班子是在定戰略之后，當戰略明確了才知道我們要做的事情是什么，才能對著事情（目標）去設計團隊班子需要什么崗位，每個崗位需要具備什么樣子的技能，需要多少人，
搭班子的方式方法相信很多人有自己的見解，而且我也沒有什么自以為有亮點的東西，故而重點放到如何帶團隊上，
帶團隊這件事，很多技術領導會陷入到以下焦慮中：
1、如果找太厲害的人來，自己地位不穩
2、找來了厲害的人，發現自己管束不了，不能服眾
3、團隊里優秀的人留不住，不行的人賴著不走，導致人員配置惡性回圈
其實這些情況我都遇到過，但是這幾年我帶領的團隊里，已經沒有這種焦慮了，因為帶團隊的理念發生了根本性的變化——從管理變成了共贏，從而實作了我和團隊成員的共同成長，大家在作業中各取所需，能力強的和能力弱的，想法多的和只會干活的都能很好的合作，一起為公司的目標奮斗，并且我也不需要在每個方面都比團隊其他成員強，
之前服務的一家公司里，團隊成員20人，3年只更換了3人，但是大家依然保持激情奮斗，而且成員成長很大，這種成長如果量化到待遇上，每個人的能力都配得上雙倍或者三倍的待遇，但是大家依然在一起奮斗，公司、專案、團隊、個人都是贏家，每個人都相信（并且已經實踐證明），當自己從這個團隊離開之后，職級崗位、待遇都會有大幅增長，
共贏歸根結底是需要了解團隊成員的焦慮點在哪里，然后對癥下藥，幫成員找到一條切實可行的路，一般來講，團隊的每個成員的核心需求是以下2條訴求之一（或者都有），
訴求一：漲薪
不談錢只談情懷無疑是耍流氓，但是漲薪的幅度是有限的，需求是無限的，這個怎么平衡就是仁者見仁智者見智了，我的見解就是：幫助成員找到一條可以實作大幅漲薪的技術成長路線，然后在作業中盡量安排路線上的事情，從而讓成員看到真實的希望，并且坦誠的告訴成員：在現在這家公司，漲薪到你的期望是不可能的，但是你可以自己評估一下自己離期望的待遇還有多少距離？是現在就到了，還是差了些火候，如果現在就到了，可以投簡歷了，我絕不阻撓，大家好聚好散，如果差了些火候的話，那么沒關系，后續我會盡量幫你補上，然后你就能去投簡歷實作你的薪資期望了，
案例：技術提升帶來的薪資大幅上漲，
一個成員找到我，告訴我說希望工資能漲50%，我當場就告訴他沒戲，然后把上一段的話說了一遍，接著這位成員也認清了現實，發現就算去投簡歷要漲50%的可能性也很低，并且未來漲薪的天花板也不高，于是根據我對他的了解，這個人是可以沉下心來做有深度的技術的，于是跟他安排了瀏覽器內核的相關作業，這項作業對從業人員的要求極高，極少人能做明白，更別說精通，作為回報如果真的做明白了，待遇漲50%不是問題，如果運氣好去了騰訊阿里的話翻個倍也不是不可能，并且后續成長空間也很大，但是需要他靜下心拋開雜念，專心做1到2年，之后我和這位成員繼續共事了2年，他把瀏覽器內核做明白了，之后去了阿里實作了他的漲薪訴求，又過了2年，待遇甚至突破了他之前能預期到的天花板，
這個案例說明了，2年和我一起努力，之后2年自力更生，在一條能掌控的技術路線上深更能帶來超額回報，
漲薪的事情只有付出努力才能實作，每天按時上下班，回家刷劇是人之常情，如何讓大家相信并且在技術路線上越走越深？靠的是領導安排作業，把作業和成長融為一體才能讓成員放心的跟著走，
訴求二：升職
薪水好要，職位難求，這是顯而易見的行業共識，很多時候一些好的崗位甚至不得不委曲求全降薪前往，以求能打開日后的發展空間，升職的崗位就那幾個，而且還不是總有，比加薪難多了，這種需求強烈的成員怎么能凝聚到一起為一個目標奮斗呢？我的做法是：告訴他現在升職的可能性幾乎沒有，但是我能帶著他前進，培養他，讓他下一份崗位能實作跨越，
是不是很像江湖術士在畫大餅？其實不是，因為我會根據這個人的特點找到一條切實可行的路，然后在作業中安排他一步步的往前走，最后在能力上具備了升職的條件，至于是否有崗位給他升，這個就只能看運氣了（畢竟一個蘿卜一個坑），大多數情況還是當能力具備之后，通過投簡歷來實作升職，
案例：客戶端開發一步晉升為大前端總監（iOS + Android + Web/H5團隊leader）
一個成員告訴我，覺得做客戶端沒前途，上升空間小，想轉行做其他的東西試試，我告訴他你上面還有組長，組長上面還有大前端總監，現在你還在熟練向骨干轉化的階段，連組長都差了一大截就說天花板低，早了點吧，然后我告訴他，如果發展方向能選對，2-3年后可以有能力角逐大前端總監的崗位，現在安心把事情做好就行，然后結合這個人學習快，廣度好，喜歡新鮮事物的特點，跟他規劃了一條廣度路線，先把iOS做到骨干的水平，然后做Android，最后做Web，每項技術做1年，做到主流技術框架能用，知道原理的程度即可，至于深入的細節不做過多要求，之后一起做了2年專案，每年都按照計劃培養他，由于他的勤奮+天賦，2年走完了3年的路，之后我再教了他一些管理的話述和方法論讓他當卷子一樣背以準備應對管理類問題，妥當之后讓他直接面試大前端總監，通過3個月的求職，去了一家創業公司得償所愿，從骨干一躍成為管理十幾個人的團隊的負責人，帶領新公司的大前端團隊披荊斬棘，
這個案例說明了，在公司內升職的可能性是很低的，但是通過換作業的可能性就很高，升職也不能是給成員畫餅，而是要在計劃上讓成員看到幫助他成長的具體政策，并且在后續要不斷落實推進，這樣成員就會安安心心的和團隊凝聚在一起全心全意奮斗，
以上2個案例中的成員都是為了公司好而拼盡全力嗎？我看未必，但是這不重要，重要的是在專案程序中，每個人都竭盡所能了，最后團隊成員、專案、公司都各取所需滿意收場，是happy ending，
我認為當成員成長到了崗位容納不下他的程度，就要放手了，作為管理者需要幫他去尋找更廣闊的空間，
公司損失了嗎？沒有，公司賺大了！這些人的不斷成長，具有了遠超崗位要求的能力，拿著不匹配的待遇，頂著不匹配的頭銜和職位，為公司干了1、2年，這還不是賺大了是什么？要把這種有想法有追求有能力的人強行困死在一個不匹配的崗位上，恐怕只能拿槍指著他吧，
團隊損失了嗎？沒有，團隊賺大了！團隊里隨著成長完畢的人離開，新的人進來，團隊的梯度逐漸形成，同時團隊里所有人都看到了成功成長的模板，比領導畫100個大餅都好用，成員的離去都標志著團隊成功模式可以復制，留在團隊的人也會盡心盡力的去奮斗，能力不匹配就加把勁，能力匹配了大家就祝福他離開，同時他的離開留出來的團隊內部成長機會可以給到下一位，團隊形成了良好的人才梯度和成長模式，也不用考慮排資論輩，一共也就2年左右的事情，等得起，
我損失了嗎？沒有，我賺大了，我的專案少有失敗的，同時識訓了優秀的職業口碑，大量行頁澩，這些出去的人有不少現在已經走上了大廠的重要崗位，基本上各個大廠里都有幾個說得上話的能去刷臉的人，
團隊成員損失了嗎？這個問題已經不需要回答，
有沒有失敗案例？
當然有，
案例：規劃的發展路線無法落地，
有個成員找到我，表示自己想在職位上更進一步，我根據他精通安卓的特點，而對技術本身熱愛程度不夠的特點，告訴以后在業務增長上下功夫，用技術的方法為業務增長創造條件（注意：不是刷量），做業務型的技術leader，成為某條垂直方向上業務線的技術負責人，后來他堅持了幾個月，做了些成績，為業務增長打下了一些比較好的技識訓礎，之后安排了他做運營、商業的技術介面人，但是他始終無法理解業務，不喜歡看業務資料，不喜歡鉆研業務場景，同時又覺得技術做的既不深入也沒有廣度，十分挫敗，之后他就離職了，
這個案例說明，就算安排了認可的發展路線，也不是每個人都走的下來的，期間需要堅強的決心付出大量的努力才有可能實作，我覺得這個案例里，我已經盡力了，畢竟不是這個成員的父母，不可能持續鞭策他為目標前進，給了方向，創造了機會，給了支持，成員自己不走下去，那我就沒辦法了，
這個案例當時也讓我感受頗深：——不是每個人都能培養的，
總結一下，我對帶團隊的理解就兩個字：共贏，
共贏的方式就下面是2條：
1、把個人訴求和作業結合起來，為每個成員定制切實可行的發展路線，并且把這些路線落地，
2、如果某些人無法培養，快速放棄之，并把資源傾斜給下一個人，
最后，希望大家的團隊越來越好，
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