步入鮮豐水果杭州總部的一樓大廳，一眼入目的滿是新鮮水果，水果在明亮的燈光下閃耀著美麗的光澤，讓人垂涎三尺，正如右面墻壁上貼著的標語——“鮮豐水果鮮又甜，不鮮不甜不要錢”，
因為鮮豐水果有特殊的支付功能，購買水果非常便捷，我們共挑選了3樣水果，從稱重到結賬花了不到1分鐘的時間，鮮豐研發負責人皮雪鋒說：“通過AI智能完成識別稱重和刷臉支付，可以極大地縮短消費者等待的時間，這樣的功能我們仍在不斷加強，隨著功能的完善會帶給用戶更好的體驗，”
其實，這僅是鮮豐門店運營在線化的冰山一角，圍繞“開好一家店”所涉及的業務流程，鮮豐進行了全方位數字化建設，秉承“數字驅動變革，智造水果生態”的發展理念，鮮豐以“加盟商為中心”，打造智能POS系統、超級督導、超級店長、督導寶典、監控巡檢系統、運維在線系統；以“客戶為中心”，打通線上線下銷售渠道，打造鮮豐水果商城、多渠道管理系統（美團、餓了么、京東、天貓、抖音、快手）、智能客服系統，以“商品為中心”，打造供應鏈系統、供應商管理系統、訂單管理系統、運輸干線系統、倉儲管理系統，助力加盟商獲得獨特的產品優勢，
在數字化的背后，是技術的力量，技術可以說是數字化轉型的核心武器之一，成為技術驅動的數字化平臺，是鮮豐早在2018年就立給自己的Flag，創始于1997年，歷經25年發展史的鮮豐水果，目前已成為一家集新零售、智慧冷鏈物流和供應鏈B2B平臺的全球化企業，是全國知名水果連鎖企業之一，
在這樣一個以業務導向為核心的零售企業，如何打造一支最具研發力的技術團隊，讓研發團隊不為基礎設施操心、完全專注于業務的敏捷迭代？是鮮豐水果研發負責人皮雪鋒過去一年持續思考并推動解決的關鍵問題，
時隔一年，他給出的答案是：“我們已實作了85%的技術需求，2周內上線；同時拉齊了與業務團隊的需求認知，讓業務以敏捷開發的模式順暢地跑了起來，”
本期對話鮮豐水果研發負責人皮雪鋒，既讓我們看到一家傳統水果零售企業數字化轉型背后那些“看不見”的思考，又讓我們學習到優秀且可復制的轉型經驗，
01
敏捷迭代讓業務快速回應市場，不斷試錯
前線記者：團隊現在做的事情，主要是為了解決業務的哪個問題？
雪鋒：我個人覺得，我們實作敏捷迭代的目的，就是為了更好地讓業務快速地去回應市場，能夠不斷地去試錯，在試錯中成長進步，因為在現在的大商業環境下，受到疫情以及國際形勢等不穩定因素的影響，業務也在不斷地嘗試新東西，在嘗試的程序中，有一個很大的訴求是希望模式能夠得到快速的驗證，在這個快速驗證的階段，如果有一個以價值為導向的研發流程回應體系的話，就能夠快速地去試錯，更好地去驗證一些商業模式，我覺得這可能才是最大的價值，
前線記者：做的哪些事情，能真實地給業務帶來可感知的價值？
雪鋒：類似于鮮豐水果這樣的傳統零售公司做數字化轉型，其實它分為幾個大的階段，第一個階段是需要我們整個的業務流程在線化；第二個階段是通過實際運營，使這些在線化的流程更加“實用化”；第三個階段是讓這些實用化的系統資料化；沉淀資料后進入第四個階段，可以通過建立資料中臺，用資料賦能業務，促使系統“智能化”，2021年是鮮豐水果大力發展數字化的一年，當時我們業務線更多處在第一個階段，我們需要把線下的業務流程線上化，在這個階段我們面臨的巨大挑戰是需要很好的基礎建設支撐，幫助提升研發中心研發效率，說實話傳統企業要做數字化轉型，它可投入的資源不像互聯網公司的資源那么充足、飽和，它更多地要求在有限的資源下發揮更大的價值，基于此背景，我們當時最主要的目標就是能夠把基礎建設打牢，再實作整個專案迭代的敏捷化，
前線記者：現在的鮮豐水果正處在哪個階段？
雪鋒：我們研發中心分幾條大的業務線，有不同的業務板塊，比如營運在線化團隊，負責整個門店的運營體系建設；智慧門店團隊，負責門店收銀體系建設；供應鏈團隊，負責供應鏈體系建設；倉儲運營團隊負責倉配體系建設；而新零售團隊則負責鮮豐線上線下、多渠道銷售體系建設，
舉個例子，營運在線化團隊，因為很早就開始做產品幫助門店進行運營，所以它的業務流程已經打磨的差不多了，也沉淀了一些資料，我們的大資料部門可以通過這些資料，去給業務做一些報表，然后幫助業務去分析一些經營中遇到的問題，反推業務去改善，而有些新的團隊，比如說2021年的WMS系統，建設這一塊是從0到1開展的，它就處于一個我們剛開始將線下流程線上化的階段，所以說這個階段也是分團隊而言的，不能一概而言，
02
“推動改變，Leader要帶頭做，讓他們慢慢看到價值”
前線記者：據了解是你推動大家選型DevOps工具的，是發現什么問題了嗎？
雪鋒：我是2021年2月份加入鮮豐的，加入之初，研發團隊的人數不多，只有十來個人，我加入之后就快速擴張了，大概三個月的時間，團隊就擴張到60人左右，
在技術團隊擴張的程序中，我發現如果基礎設施跟不上，那么研發團隊的效率就會變的越來越低下，其實我剛來的時候，發現他們也有做相關的努力，比如我們的運維同學正在做流水線的自研，在我來之前，他們大概已經研究了5個月，我上一家公司投入團隊的人數是8個人左右，做了近一年的時間才出了一些成效，所以當我看到這邊也在自研時，第一個想法就是：從成本方面考慮的話是十分不劃算的；第二就是時間，至少要投入好幾個月的時間去實作，
公司又希望研發中心能夠快速做出成績，為業務創造價值，所以我們就不應該在基礎建設上投入太多精力，當時我就調研了市面上有關的DevOps產品，云效就是其中之一，
為什么最侄訓選擇云效，從功能的易用性上和覆寫度上考慮，它已經是一個比較全面的產品了，無論專案管理、測驗管理、代碼到流水線的構建發布，都已經具備，另外就是我們整個云服務選擇的是阿里云，云效跟阿里云內部集成度比較好，選擇云效作為流水線構建管理的話，跟阿里云的ACK集群能很快地打通，實作整個服務的容器化管理，還有就是云效產品特別便宜，比較經濟實惠，
前線記者：在內部推云效的時候有沒有遇到過什么問題？畢竟不是每個人都愿意去接受工具的轉變，
雪鋒：嗯，引入之初，我們的研發同學對這些沒有太多的概念，因為他們之前沒有過經驗，但我經歷過，所以大概知道最終形態能達到一個什么樣的效果，我的心里是有預期的，問題在于大家對這個東西沒有預期，關于我如何去更好地推動它，其實很簡單，我作為這個部門的Leader ，要帶頭做，然后帶動他們，前期他們可能會不明白做這件事的價值和意義，等做到一定的程度，慢慢的他們就體會到這個東西的價值所在，
現在，當初參與云效應用的運維和兩條業務線試點的同學，反饋都很好，對于運維同學來說，通過參與這個專案，最簡單最直白的效果就是解放了雙手，以前發版很辛苦的，運維發版搞到半夜是常態，自從上了云效，有時我們也會把發布權利交給研發，然后由運維做審核卡點的動作，作業就變得輕松了，能夠覆寫的作業面就更廣了，對于我們團隊來說相當于是人效得到了提升，其二，這個事情也推動了整個服務的容器化，促使運維同學在容器化運維方面獲得了較好的成長，更加符合云時代運維的作業現狀，
對于兩個業務團隊來說，他們通過云效這款產品，與云效這邊的一些敏捷專家也進行了學習，比如說舍衛，通過舍衛帶我們業務團隊去實施敏捷專案管理，他們也體會到原來敏捷迭代的價值是在于圍繞著業務價值展開，更好更快地滿足業務，同時也學習到了怎么樣去管控好每一個專案的節點節奏，他們對專案管理的體感會更加強烈，因為鮮豐這邊其實沒有專職的專案經理，我們的業務負責人兼職技術負責人的角色同時也兼顧著專案經理的角色，通過云效，他們在專案管理上面能有一個很好的體感，也能更好地帶領團隊完成專案管理的目標，
前線記者：從你引進到最終取得這兩個試點團隊取得這樣的效果，大概花了多久？
雪鋒：前前后后大概花了有三四個月的時間，
03
“85%的需求2周內上線，業務回應更快了”
前線記者：會通過什么樣的維度，來評判這一整套工具給你們帶來的價值？
雪鋒：嗯，最直觀的就是我們的運維同學，他在整個發布這塊作業量更少，耗時也更少，運維的作業慢慢地遷移到研發這邊，他可以更多地關注最底層的東西，比如說K8S容器的一些優化之類的，第二個就是我們整個業務團隊其實有一個很明顯的變化，沒有上云效之前我們的需求迭代周期是很難去管控的，但是上云效之后，我們通過可視化資料看到一個很明顯的對比，沒上之前，我們只有百分之三四十的需求能夠做到兩周內發布上線，引進云效之后，通過一系列的培訓、學習、實踐，最終達到的效果是我們有85%的需求可以實作兩周內上線，這就是一個最直觀的指標，
前線記者：85%的需求兩周內上線，反饋到業務這邊他有什么樣的感知呢？
雪鋒：他們以前可能會說為什么給研發部門提個需求回應這么久，現在最大的不同就是他提個需求我們會引導他，因為其實我們說需求85%兩周內上線，里面有一個很關鍵的東西，就是需求的顆粒度大小，我們現在能夠很好地引導業務，在他提需求或者他有一個想法的時候，我們需要他設計一個MVP 版本，就是最小可迭代版本，能夠先去驗證它的核心流程，如果它的核心流程是沒有問題的，那它的邊緣流程再以最小的版本去提需求，然后我們再幫他迭代上線，這樣他一步一步地去驗證自己的東西，他的體感也會很好，以前他可能有一個想法就產生的一個需求，然后就說你幫我把這個需求做出來，他之前也沒有意識可以用最短的實施路徑先去驗證核心流程，驗證完之后沒問題，再上邊緣流程，現在會這么想，相對應地，需求的粒度就會拆小，我們迭代周期也變短了，業務也可以得到快速驗證了，大家是一個互利互惠互贏的程序，
我們的前端后端跟我們的測驗，以前做這種大粒度的需求，中間經常會出現等待，就可能這一段時間測驗沒事情做，后端忙的要死，然后另外一段時間的話可能說前端忙的要死，后端閑著，粒度變小之后，我們的需求池，我們待測驗池，我們待聯調的池子，它永遠都有需求掛在那，那我們對應的每個角色的話，他任務做完了，就做下一個任務，任務做完了就做下一個任務，他等待的時間就減少了，
我們整個研發中心效率提升很高，業務那邊的感知就是“我的想法原來是可以這樣去驗證的，然后也可以得到快速地回應和滿足，”
04
“不圍繞著業務價值展開，后續做的都是無用功“
前線記者：業務團隊提出要做這個能力，對于它的實際價值，你是怎么去看的？
雪鋒：嗯，這個是必須要關注的，因為所有的研發價值的開端都是業務價值，如果你不圍繞著業務價值展開，你后續做的一些東西其實是無用功，
每次在需求評審的時候，我們盡可能地去反問業務，就是你這個東西做出來價值是什么，然后盡量具體化可量化，舉個例子，當時POS機這邊做一個功能我們叫AI 智能識別，就是在我們門店買水果一般稱重就是你把水果放在稱上，然后你在這個POS 機上去選擇你是什么水果，什么價格，然后進行稱重結算，對吧？后來我們做了一個需求，就是說我們希望把這個水果放到秤上的時候，這個稱能自動識別出這個水果是什么，你不用去選擇具體的哪種水果自動就能出價格，我們當時做這個功能，那這個功能就很好去反推它的業務價值，就是我不做這個功能和做了這個功能之后，這個收銀員的收銀效率究竟提升了多少，這個東西我們是可以具體有一些量化資料的，就比如說當這個產品放在這個盤上到出這個小票，出小票其實相當于是收銀結束嘛，這個時間我們平均縮短了多少，我們會通過這樣的資料去量化這個業務價值，
前線記者：還有沒有類似的門店做的這種需求？
雪鋒：很多啊，就比如說跟你們支付寶合作的刷臉支付，以前用戶支付的話都是掃支付寶的二維碼，對吧？后面用戶支付的時候去掃臉就可以了，這樣的話他就不用打開手機，然后還要打開支付寶，打開付款碼，然后給你滴一下，這個流程是比較長的，他只用過去刷一下臉就行了，當時做這個需求，我們大概也評估了一下它的業務價值，我們會判斷我們上了這個刷臉支付之后大概有百分之多少的用戶愿意去刷臉支付，然后刷臉支付對于一個業務高峰時段的收銀效率提升是多少，我們會得到這樣一個資料去判定一個業務價值，
同時我們可以根據用戶買的商品智能化推薦一些更好的商品，比如通過健康的營養搭配做智能推薦，或者基于他之前買過的東西，智能推薦更多商品給到他，有時候比如說他買了沃柑，我們推給他今天有活動的草莓，因為客戶去商店買水果，他都是一個逛的程序，有些活動他不一定全部看得到，我們系統剛好有一個副屏可以展示給客戶，客戶可以通過副屏看到今天草莓特價3.99塊，方便彼此，
前線記者：這個能力最終對業務有什么增速嗎？
雪鋒：順帶著推薦的一些東西，對業務的增速有一些資料的支撐，鮮豐畢竟還是屬于一個業務型導向的公司，數字化的工具在效率提升這一塊會有很多的幫助，具體的這種促銷這種場景，我剛才提到的會帶來一些GMV 的提升，
05
對同行建議：“老板牽頭，不重復造輪子，向互聯網公司學習”
前線記者：鮮豐產研團隊轉型的實踐是否會對零售的同行有借鑒意義？你會從哪幾個方向去給他們建議？
雪鋒：嗯，結合跟云效的合作，數字化轉型第一個大的建議是老板要作為強有力的支持來去推動整個數字化的程序，因為數字化的程序你會發現牽扯到各個部門的利益，在這個程序中，老板不站出來，你是推不動的，
然后再說微觀一點的，企業要做數字化轉型，要成立研發部門，對于傳統行業來說，這個成本是非常高的，在這個程序當中，一定要去基于現在的云原生技術去展開，盡量不要重復造輪子，就比如說DevOps這一套，不要自己去自研了，用云效或者是用類似的產品都OK的，鮮豐前兩年所有的服務器，都是線下機房自己維護，后來我們選擇了全部上云，因為線下去維護成本特別高，機型折舊各方面都比較麻煩，所以能不要重復造輪子就不重復造輪子，盡量去擁抱云原生，用最低的成本實作這個業務迭代開發，
第三點我覺得傳統公司數字化轉型要抱著一個非常開放的心態和態度，去向互聯網公司借鑒經驗，就比如說我剛才提到的敏捷迭代，這個更多的是應用于互聯網專案當中，以前傳統企業更多的是一個瀑布式研發模型，我們借鑒了互聯網敏捷迭代的模式，發現它非常適應現在的一個商業環境，因為現在的商業環境，無論是對傳統公司還是對互聯網公司，它都是一個快速變化的時代，就是我們現在說的VUCA時代，這個時候你不具備敏捷回應市場能力、敏捷研發迭代能力，你就很難快速地去應對這個商業環境，
詳細了解鮮豐研發數字化轉型的落地程序點擊閱讀《3個月夯實基建，鮮豐水果這樣實作研發數字化》主要內容：
- 如何定義研發程序中的關鍵問題
- 如何設定團隊轉型目標、驗證流程和機制
- 如何通過關鍵指標衡量轉型結果
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