10年時間把 IT 研發團隊從10人擴大到600多人，有自己的努力，更多的是靠運氣（平臺和機遇），
為了讓團隊能變的更好，創造更多的價值，讓員工更有成就感和歸屬感，
我每天學習，努力提升自己的業務/技術能力，視野，思維，格局，
同時學習如何管理專案，如何用人，總之事事謹慎，不敢有絲毫懈怠，生怕自己德不配位，
團隊從小到大，一步一步磨練自己的管理能力和思考問題的能力，我想把點點滴滴記錄下來，為自己梳理經驗，也共享給需要的人，
#寫的比較零散，慢慢完善，日日精進，不喜勿觀，
1.識己之短，用人所長
團隊在20人左右的時候，我從不考慮借力，不需要成員幫助我思考，我覺得自己比誰都強，成員相當于我的手，按照我想的做就可以，
當團隊有30人多時候，我開始力不從心，每天加班到很晚，周末基本都加班，性格也變的焦躁起來，
冷靜思考之后，我開始研究如何用人，如何驅動別人思考，如何相信別人，如何面對真實的自己（并不是超人），#回想當年多么愚蠢，
現在，我有 10位直接下屬，我們稱為業務線負責人，一律 985.211名校畢業，其中一位清華，多位哈工大，
我認真分析每一位的特點(長處和短處)，為每一位做人物畫像分析，目的就是做到最大限度的發揮他們的優點，最小化他們的缺點，
我的每一位下屬都能受到客戶以及高層領導的稱贊，因為，外界看不到他們的缺點，他們的短板被我遮住了，我最大化使用了他們的長板，
有了這些人才，什么專案我都敢接，有一次領導問區塊鏈專案能干嗎，我想都不想就說能了，最后也拿下來了，
無非就是整合現有資源，利用人才，挖掘人才的潛力，高端人才的學習能力，會巔峰你的認知，
2.學會忍耐
需要忍耐(或者稱為包容)的地方太多了，
1)包容下屬
很多優秀人才，都有個性，需要學會如何包答他們，#前提是他們忠誠于公司和專案，而不是為了自我滿足和私利，
2)忍耐上級
業務重組，方針變化，領導的偏執，有時候讓人非常無奈，
深刻記得螞蟻金服的 CEO 彭蕾說過，不管馬云的策略是否止確，都能執行成正確的，#太經典了，
3)忍耐客戶
這就不多說了，人人都在忍耐用戶，但是要智慧的忍耐，要有主見，
曾經有一位讓我非常敬佩的領導，他跟我說：任何級別都在框架內作業，都有束縛和苦惱，能否破繭而出，取決于自己如何面對，
3.沒有苦惱，只有解決方案，
不抱怨，想辦法解決掉問題，
找根本原因，找突破點，找解決方案，解決問題，問題解決多了，自己就成行業專家了，
4.建立原則，規范行為
讓下屬和整個團隊，知道你的原則，讓他們知道什么可以做，什么不可以做，讓他們知道觸碰底線在哪里，并不敢觸碰，
底線以上盡量包容、善待，觸碰底線就一棒子打死，不管多要重要的角色，規范別人之前，自己要以身作則，
5.躬身入局
業務線負責人，專案集負責人，大專案經理等角色需要最人程度的深入專案，需要了解專案的業務概要，技術框架的特征，以及專案進度，
主要目的，一方面把控專案的推進狀況，另一方面站在第一線識別風險和改善點，任何職位不許做甩手大掌柜，
管理職不能靠權力管理團隊，要靠實力，實干的態度管理團隊，
6.智慧的放權
盡量給業務線負責人，更多自由空間，讓他們有一定的容錯空可，
盡量按照他們的想法推進作業，在可控的范圍內，可以放縱他們出錯，讓他們在失敗中反思，
7.抓大放小，二八原則
目前有些人說我什么都不管，也有些人說我管的太細，太忙，其實我是把80%的精力放在20%的戰略型專案和問題團隊，
個人覺得管理 20 人團隊和管理 600 團隊的方法論一樣，具體實操根據支際情況靈活變通即可，團隊擴大到 50人的時候，我要求每位成員匿名指出一點我的不足，
其中有很多人指出，我管的太細，領導不是這么做的 ，應該放權，應該相信Leader層，
確實當時我管理的很細，看業務細節(抽樣review，每個成員看一本)，參與技術選型，check成員出勤狀況等等樣樣都管，每天加班到深夜，
那時候不會做管理，因為擔心，所以一定要自己看，最重要的是當時輸不起，和客戶沒有建立信賴關系，一個失敗就會導致客戶流失，
時間久了，我整理出自己的理論，我是相信有成功經驗的 Leader，
我也會啟用新人做專案負責人，但是因為他沒有成功經驗，所以我會一路輔佐，協助管理，直到他可以單飛，
后來我們結合CMMI理論整理出自己的管理規范，按照管理規范，新人也能帶好專案，
總之，沒有把握的放權叫做不負責任，畢竟有些失敗，企業和員工都承受不起，
8.對待成員嚴厲而善良
不太恰當的比喻，公司對待品一要像對待家中長子一般，委以重任，寄以厚望，嚴格要求，傾注愛心，
批評的時候，態度溫和，語言嚴厲，讓成員感受到你的憤怒，而不會感到被鄙視，
9.獎罰分明，三個原則
第一，獎的心花怒放，罰的膽戰心驚，第一，獎懲要盡快，第三，謹慎表揚某個成員或團隊，除非你想打壓他，
10.果斷除掉害群之馬一
所謂的害群之馬，是指團隊中的負能力人員，成員能力不足，可以培養，可以幫襯，負能力是性格或者是品行，沒法改變，
負能力成員不盡快處理的話，會有很多成員受到影響，尤其涉世不深的年輕成員，
負能力成員的兩大能力，
1.擴大企業或團隊或專案的不足點，加點作料之后散播出去，
2.把團隊的人際關系搞復雜，導致劣幣驅逐良幣，
11.管理有章法
團隊到 50人的時候，我們深感自身管理能力的不足以及管理流程的缺陷，于是開始研究更加科學并且適合自己的管理流程，并推動公司組建了 PMO 團隊，
經過幾年的不斷完事，整理出還算完整的流程，我們的目的很簡單，讓專案的成功成為必然，極力減少屬人的依賴，
我們的心得是，沒有放四海皆準的方法，基本流程建立起來之后，把更多的靈活性交給大團隊負責人，
每個團隊都能遵守基本規則，但是有些團隊把專案于的很累，有些團隊干的很輕松，
這事團隊負責入的作業，他們需要不斷的自我完善，別人教不了，也學不會，靠自己悟!
12.獲得信任
信任最香，也最脆弱，想辦法和客戶之間建立信任關系，并如履薄冰的維護這個信任關系，
建立信任沒有捷徑，
1.真誠，
2.優秀的作業成果，
3.別耍花招，
13.認真，再認真
尤其管理職，要認真思考每一個問題，認真閱讀理解反饋上來的資訊，認真思考之后，果斷下決定，
如果對自己的能力有擔憂，可以采用集思廣益的辦法，借助他人的能力，
要時刻記住，一個錯誤的方針會讓一群員工瞎忙乎，他們會罵你，直接造成公司的經濟損失，
不要做拍腦門做決定的領導，做人不應該那樣，
14.整合資源，優化團隊人才結構
IT行業，人才最重要，要根據專案特點組建人才結構合理的團隊，否則，開始專案就埋下失敗的基因，
客觀情況不允許人才到位的話，需要提前故好風臉管理，以及管理預期，同時要做到在有限的條件下 Do you best，
但是，有些作業不是拼一下就能成功的，提前也要評估好企業和團隊能接受多大程度失敗，
15.保持團隊的斗志
我們每年年末會淘汰 3%左石的末位員下，在我的團隊里不允許有人躺平，每個人最少要創造自己工資份的價值，否則就是盜竊其他人的勞動成果，
同樣我也不贊成員工像打了雞血一樣努力，因為很難持續保持這個狀態，我們更希望員工持續的平穩的對作業保持熱忱，
另外，如果一個員工，企業開出同樣的薪資，在市場上大概率并很容易招到一個比他強的人，我們建議這個員工就不要留了，
16.二七一原則
團隊能干多大、多難的專案取決于前20%的成員，這 20%成員是團隊的絕對核心，應當重用，應當重賞，
核心成員的定義標準，需要多維度考慮，呂布戰斗力爆表，但是不好用呀
允許70%的成員兼顧家庭和作業，他們可以做火車的車廂，我們需要車廂裝貨物，因為我們有 20%的核心成員做火車頭，
10%的成員需要改造或放棄，
17.不用抓考勤
應該去看看作業計劃和作業成果物，
如有一個員工不加班，頻繁跑茶水間的話，有三種可能，
1.作業安排少了，閑的，2.數衍作業，品質不好，3.能力超群，
解決方法:
1.增加作業量，2.警告→監管→辭退，3.增加難度，嘗試觸模這位成員的能力上線，#獎勵要跟上忌諱能者多勞，而不多得，
18.如何管理成員
不考慮如何管成員，要考慮如何幫助他解決問題，走出困境，實作目標，讓他感受到你的價值，他自然就會聽從你的安排，
即便是推廣管理流程，也要讓他知道這個流程能給他帶來什么益處，或者能給團隊帶來什么益處，
最討厭，領導一頓瞎指揮，增加了成員的作業負擔，還沒有解決實際問題，
只有低段位的領導才會拿權利壓人，用語氣壓人，
19.認真傾聽，認真思考
時刻提醒自己：你不比別人聰明，耐心聽完別人的話， 思考他是怎么想的，
20.多專案管理的11個關鍵點,
1)明確且達成共識的專案目標
2)制定專案標準及流程
3)合理的優先級排序（TASK間的依賴關系）
4)有能力保障且有能力執行的資源分配
5)精細化的任務分解
6)任務責任到人每日檢查
7)每周檢查專案進展和提交物
8)根據檢查情況調整任務目標、資源進度并修改計劃
9)有效溝通
10)激勵
11)工具化
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