1. 專案干系人

1.1. 專案利益相關者

1.2. 專案利害關系者

1.3. 客戶

1.4. 用戶

1.5. 專案經理

1.5.1. 負責管理專案的人

1.6. 執行組織

1.6.1. 其員工最直接參與專案作業的單位

1.7. 專案團隊及其成員

1.8. 專案發起人

1.8.1. 為專案分配資金或實物等財力資源的個人或組織

1.8.2. 有一位良好的專案發起人是專案成功的一個關鍵因素，他有助于專案目標的集中，為團隊搬走主要的絆腳石，企業高層作為專案發起人尤其如此

1.9. 職能經理

1.10. 影響者

1.11. 專案管理辦公室(Project Management Office, PMO)

1.12. 專案干系人經常會有相互不同甚至是沖突的目標

1.12.1. 專案經理必須管理專案干系人的期望

1.12.2. 解決專案干系人之間的不同意見應該以使客戶滿意為主

1.12.3. 找到對分歧的恰當解決方案，是對專案經理主要的挑戰

2. 專案管理系統

2.1. 用于管理專案的工具、技術、方法、資源和程序組之集合

2.2. 有助于專案經理有效地控制專案順利完成

3. 事業環境因素

3.1. 實施單位的企業文化和組織結構

3.2. 國家標準或行業標準

3.3. 現有的設施和固定資產等

3.4. 當時的市場狀況

3.5. 專案干系人對風險的承受力

3.6. 行業資料庫

3.7. 專案管理資訊系統

3.8. 實施單位現有的人力資源、人員的專業和技能，人力資源管理政策如招聘和解聘的指導方針、員工績效評估和培訓記錄等

4. 組織程序資產

4.1. 組織中指導作業的程序和程式

4.2. 組織的全部知識

4.2.1. 專案檔案

4.2.2. 程序測量資料庫，用于收集和提供程序和產品的實測資料

4.2.3. 經驗學習系統

4.2.4. 問題和缺陷管理資料庫

4.2.5. 配置管理知識庫

4.2.6. 財務資料庫

5. 專案的組織方式

5.1. 組織結構

5.1.1. 職能型組織

5.1.1.1. 優點

5.1.1.1.1. 強大的技術支持，便于知識、技能和經驗的交流

5.1.1.1.2. 清晰的職業生涯晉升路線

5.1.1.1.3. 直線溝通、交流簡單、責任和權限很清晰

5.1.1.1.4. 有利于重復性作業為主的程序管理

5.1.1.2. 缺點

5.1.1.2.1. 職能利益優先于專案，具有狹隘性

5.1.1.2.2. 組織橫向之間的聯系薄弱、部門間溝通、協調難度大

5.1.1.2.3. 專案經理極少或缺少權利、權威

5.1.1.2.4. 專案管理發展方向不明，缺少專案基準

5.1.2. 專案型組織

5.1.2.1. 優點

5.1.2.1.1. 結構單一，責權分明，利于統一指揮

5.1.2.1.2. 目標明確單一

5.1.2.1.3. 溝通簡潔、方便

5.1.2.1.4. 決策快

5.1.2.2. 缺點

5.1.2.2.1. 管理成本過髙

5.1.2.2.2. 專案環境比較封閉，不利于溝通、技術知識等共享

5.1.2.2.3. 員工缺乏事業上的連續型和保障

5.1.2.2.3.1. 【21上選26】

5.1.2.3. 專案經理在呼叫與專案相關的資源時不需要向部門經理匯報

5.1.2.3.1. 【19上選29】

5.1.3. 矩陣型組織

5.1.3.1. 專案團隊的成員來自相關部門，同時接受部門經理和專案經理的領導

5.1.3.2. 專案經理對資源包括人力資源影響程度

5.1.3.2.1. 弱矩陣型組織

5.1.3.2.1.1. 【21下選26】

5.1.3.2.1.2. 保持著很多職能型組織的特征

5.1.3.2.2. 平衡矩陣型

5.1.3.2.2.1. 專案經理要與職能經理平等地分享權力

5.1.3.2.3. 強矩陣型組織

5.1.3.2.3.1. 保持著很多專案型組織的特征

5.1.3.3. 優點

5.1.3.3.1. 專案經理負責制、有明確的專案目標

5.1.3.3.2. 改善了專案經理對整體資源的控制

5.1.3.3.3. 及時回應

5.1.3.3.4. 獲得職能組織更多的支持

5.1.3.3.5. 最大限度地利用公司的稀缺資源

5.1.3.3.6. 降低了跨職能部門間的協調合作難度

5.1.3.3.7. 使質量、成本、時間等制約因素得到更好的平衡

5.1.3.3.8. 團隊成員有歸屬感，士氣高，問題少

5.1.3.3.9. 出現的沖突較少，且易處理解決

5.1.3.4. 缺點

5.1.3.4.1. 管理成本增加

5.1.3.4.2. 多頭領導

5.1.3.4.3. 難以監測和控制

5.1.3.4.4. 資源分配與專案優先的問題產生沖突

5.1.3.4.5. 權利難以保持平衡

5.1.4. 復合型組織

5.1.4.1. 【22下選27】

5.1.4.2. 基于專案的組織(Project-based Organizations，PBO）

5.1.4.2.1. 建立臨時機構來開展作業的各種組織形式

5.1.4.2.2. 可以減輕組織中的層級主義和官僚主義

5.1.4.2.2.1. 考核作業成敗的依據是最終結果，與職位或政治因素無關

5.1.5. 專案管理辦公室(PMO

5.1.5.1. 在所轄范圍內集中、協調地管理專案的組織內的機構

5.1.5.2. “專案辦公室”“大型專案管理辦公室”或“大型專案辦公室

5.1.5.3. 支持型

5.1.5.3.1. 擔當顧問的角色，向專案提供模板、最佳實踐、培訓，以及來自其他專案的資訊和經驗教訓

5.1.5.4. 控制型

5.1.5.4.1. 給專案提供支持，而且通過各種手段要求專案服從PMO的管理策略

5.1.5.5. 指令型

5.1.5.5.1. 直接管理和控制專案

5.1.5.6. 可以存在于任何組織結構中

5.1.5.7. 可以為某個專案設立一個 PMO

5.1.5.7.1. 【20下選26】

5.1.6. 專案經理和PMO的區別

5.1.6.1. 追求不同的目標，同樣，受不同的需求所驅使

5.1.6.2. 專案經理負責在專案約束條件下完成特定的專案成果性目標，而PMO是具有特殊授權的組織機構，其作業目標包含組織級的觀點

5.1.6.3. 專案經理關注于特定的專案目標，而PMO管理重要的大型專案范圍的變化，以更好地達到經營目標

5.1.6.4. 專案經理控制賦予專案的資源以最好地實作專案目標，而PMO對所有專案之間的共享組織資源進行優化使用

5.1.6.5. 專案經理管理中間產品的范圍、進度、費用和質量，而PMO管理整體的風險、整體的機會和所有的專案依賴關系

6. 專案生命周期

6.1. 從專案開始直到專案結束

6.2. 在初始階段

6.2.1. 成本和人員投入水平較低

6.3. 在中間階段達到最高

6.4. 當專案接近結束時則快速下降

6.5. 在專案的初始階段不確定性水平最高，因此達不到專案目標的風險是最髙的

6.6. 隨著專案的繼續，完成專案的確定性通常也會逐漸上升

6.7. 在專案的初始階段，專案干系人影響專案的最終產品特征和專案最終費用的能力最高，隨著專案的繼續開展則逐漸變低

6.7.1. 【21下選27】

6.8. 隨著專案繼續開展，變更和缺陷修改的費用通常會增加

6.9. 資訊系統專案的生命周期

6.9.1. 可行性分析

6.9.2. 業務流程優化或變革

6.9.3. 資訊系統規劃

6.9.4. 系統需求分析

6.9.5. 系統設計

6.9.6. 系統實作

6.9.7. 系統測驗

6.9.8. 系統實施

6.9.9. 系統試運行

6.9.10. 驗收

6.9.11. 驗收后的協調運營與維護

6.9.12. 系統退役

6.10. 可交付物

6.10.1. 可度量、可驗證的作業成果

6.10.2. 一份規格說明書、可行性研究報告、詳細設計檔案

6.11. 專案階段

6.11.1. 專案階段的結束前，一般要對完成的作業和可交付物進行技識訓設計評審

6.11.2. 在不結束當前階段就開展下一階段作業的時候，通常需要對此決定進行管理評審

6.11.3. 一個專案階段可以在沒有決定 啟動任何其他階段的時候就結束

6.11.3.1. 當專案結束或如果專案持續下去風險太大時

6.11.4. 階段末評審通常被稱為階段出口、階段驗識訓終止點

6.11.5. 專案階段之間的關系

6.11.5.1. 順序

6.11.5.2. 重疊

6.11.5.3. 迭代

6.12. 產品的生命期比專案生命周期更長

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