重要Tips
1.每個等級下做每個等級應該做的事，可以幫領導做更高層級的事，但不要幫下屬做更低層級的事，
2.學會授權，
3.找自己的接班人，
4.珍惜晉升機會，
決定位置的三駕馬車
領導者的每一次晉升，都需要在以下三方面實作轉型：領導技能——培養勝任新職務所需要的新能力，提升領導力；時間管理——重新配置時間精力資源，決定如何高效作業；作業理念——更新作業理念和價值觀，讓作業聚焦重點，
不同的層級需要不同的作業理念，領導技能，時間管理，而往往晉升前，我們需要已經達到下一層級所需的能力，想起其他書中提到的一個概念：企業總是傾向于讓一個人做他無法勝任的崗位，所以下一層級的能力可能并不需要精通，掌握即可，對于技術人員，這些都可以在《大廠晉升指南》里找到，
智學明德整理的思維導圖：
職級到大公司or小公司
書中提到的層級：
個人貢獻者（管理自我）
一線經理（管理他人）
部門總監（管理經理人員）
事業部副總經理（管理職能部門）
事業部總經理（管理事業部）
集體高管（管理業務群組）
首席執行官（管理全集團）
映射到大公司：
個人貢獻者（P5）
一線經理（P6）
部門總監（P7-）
事業部副總經理（P7）
事業部總經理（P8）
集體高管（P9）
首席執行官（P10）
映射到小公司：
個人貢獻者（P5）
小組組長（P6-）
專案經理（P7/P8）
首席執行官（P9/P10）
學習管理對晉升的重要性
晉升答辯的時候光有技術是不可以的，除非技術特別強，也需要我們有一定的管理經驗，阿里高P大佬上次也是這樣跟我說的，
P5-P6-P7-P8需要的管理技能
結合閱讀專欄，我對每個階段需要的能力時間管理的理解：
等級 技術/業務/管理
P5 8:2:0
P6 6:3:1（ps：p6想晉升，最核心的就是深度，管理是必要條件，很好完成，但深度這個更是必要條件，卻很難完成，一定不要本末倒置）
P7 5:3:2
P8 4:4:3
我的管理經驗目標&分享
目前擔任小組長的角色，我應對標P6要求自己，每周花出5??8??1/10=4小時的時間，來培養組員，使他們盡快的熟悉業務，上手專案，對專案里需要的技術有一個深度的認知，這樣，對他們有成長，對自己，也有管理方面的成長，
對于管理的感受是，我的管理理念是書里看到并認可的：對于一個管理者，首要職責是幫助員工快速成長，如果沒做到這一點，我認為他不是一個真正的領導者，對于自己，以后也要更高要求要求自己，自己的一舉一動也會被他們看在眼里，不要犯低級錯誤，培養技術領導力，當然，對于自己的領導，自己也要觀察他，學習他的專案進度管理，下屬管理，等等多種能力，也要觀察公司的動向，學習CTO做的決定，判斷跟自己的想法的差異，找到差異并找機會確認原因，培養自己CTO視角的直覺，
其他的感受是，自己的一舉一動都確實會被領導看在眼里，所以每個人在作業中都要用更高的要求來要求自己，所以自己也會發現組員身上一些壞毛病，有時間一定要找時間跟他們說一下，回頭要引入賽馬機制，讓他們有危機感，這樣，可能對他們有更好的成長吧，
下屬對自己還有如下的幫助：
1.如果自己要晉升了或者未來有更好的機會了，一定要做好作業交接，他們一定是最熟悉自己作業相關業務的人，所以一定要培養好他們，組長負責定義小組負責的作業內容，讓他們最熟悉，成為自己的接班人，
2.如果未來有更好的機會了，且他們是自己親手培養出來的，當自己空降到小公司做領導，可以把他們都喊過來，
參考
《大廠晉升指南》
《領導梯隊》：普通人學習管理與領導的第一本書
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