很多服裝企業都以開發效率或開發計劃的達成度，作為衡量產品開發實力的指標，但除此之外，還必須有“速度指標”，作為衡量“是否已掌握利潤”的重要指標，速度指標分為上市時間(Time to Market， TTM)與獲利時間(Time to Profit，TTP)，TTM是從開始規劃到出貨發售的期間，TTP則是從開始規劃到投資回收的期間，
TTM是一種用于衡量從開始規劃到產品化為止的整體速度指標，之所以要把規劃階段納入評估，是因為規劃階段很重要，但服裝企業卻常常沒有把規劃當成是開發流程的一部分，只要規劃決策速度延遲，就會對后續工程產生很大的影響，因此有必要管理好從規劃到產品化為止的時間，
用于影音設備的系統 LSI，或用于列印機的碳粉等與產品基本核心相關的零部件與材料的開發，有不少都必須耗費比產品開發更長的時間，手機也是通過組合構成技術而完成的產品，因此，服裝企業要想在產品上真正縮短TTM，變革就必須著眼于整合“構成技術開發”與“產品開發”，把這些構造技術與產品放在一起開發，稱為“同期型開發”，
不過，如果想在短期內開發多種產品，比較有效的方法是把構成技術開發和產品開發分開，先開發構成技術，一般稱之為“框架”，等日后再把“組件”裝入框架里，所謂的組件，就是以“再利用”為前提，能確保沒有任何問題的構成零件，只要把它們組合起來，就能發揮基本功能，組件可以更換、可以存有與其他組件間的界面，也可以由企業自行開發或從外部購買，但裝入框架構成一部分元素還不只是物體零件，也包括外觀設計或是軟體平臺等，
通過創新把組件套用在框架上，雖然具有縮短TTM的效果，但并不容易做到，例如：出自他人之手的組件讓人無法信任、無法自己修理、因無資訊共享根本不知有組件存在、很難期待效用或規格能符合自身需求等等，導致已經唾手可得的既存組件沒有得到充分運用，
不過，確實也有通過反復利用組件而實際提高績效的企業，根據在眾多企業顧客身上發現，能夠意識到再利用的價值并且堅持推行的企業，其組件再利用率通常較高，
若想再縮短TTM，就必須針對產品開發的業務流程進行變革（業務轉)，重點在于，不光是開發部門，全組織上下所有與產品開發相關的業務，必須深入分析業務內容，在進行業務流程變革時，應依照以下三個步驟進行：
①盤點開發業務，把目前的業務狀況分別從輸入、產出以及業務網合情我成進行分析，理清輸入與產出后，就能發現決策中是否有疏于考患素，
②從業務期同與實施時機的角度，明確找出應有成果與現狀間的差異，
③調整業務內容與時機，消除所找到的差異，
IBM所提倡的集成產品開發管理(IPD)的整體架構，整合性開發管理的特征在于，它是由三個流程以及管理與運用這些流程中六項要素的革新所構成的，
三個流程：
- 市場規劃流程：要了解市場、決定要投入的市場區域、要開發的新產品以及針對業務計劃進行執行、調整與績效管理的作業，以期開創出多種新業務，
- 產品開發流程：產品開發流程與市場規劃流程有共通之處，是要管理從產品開發至產品生命周期結束為止的程序，以實作業務計劃，
- 技術開發流程：構成技術開發流程是市場規劃的一部分，是根據技術路線圖制定的章程(專案的開始宣言)來執行的，
這三個流程在產品開發的程序中時而并行、時而互動，成為縮短TTM/TTP的重要變革點，要執行這三個流程，就必須針對以下六項要素進行變革——跨組織團隊(PDT、SPT、IPMT)的運作機制、階段評估(DCP)、專案管理、人才管理、產品基礎成本法以及設計技術與資訊技術工具，
企業開發產品是為了獲得利益，而“獲利時間”就是用于評價的標準，TTP雖然與“損益兩平點”相近，卻有一個特征，它是從產品開始規劃時起算，TTP依據的是“專案基礎成本法”，它不光靠開發部門的一已之力，而需要制造與業務等部門的配合才能計算與管理，可以說是綜合性的成果指標，
TTP的概念雖然人人皆知，但在實際中卻很少有企業運用它來做產品的益管理，這些都是在企管咨詢現場經常看到的狀況：
①原本就不打算根據產品類別做收益管理；
②缺少必要的資訊與系統；
③在各自為政的組織中，大家都只看每一年度自己的責任范圍；
④未能決定TTP的負責人，
也有企業不以產品為單位，而是以產品線為單位計算TTP，也就是把產品當成是一系列的想法，而非單一想法，有的企業以“產品群”為單位進行開發，這樣的計算方式反而更實際，此外，為確保產品的開發能獲利，也必須決定要把預先進行的構成技術開發費歸到哪項產品身上、由它來回收，
某企業中，原本是聚錢火車頭的業務突然發生虧損，進而展開了變革專案，最先發現的問題是，過去由于該業務不斷獲利，沒有針對各開發專案對產品的收益進行了解，因此現場(尤其是開發部門)的成本意識很薄弱，
采取的變革是①分別針對各開發專案計算收變(產品基礎本法)，而非光看整個開發部門的收支；②成立包含銷售、服務等功能在內的跨部門組織，而非只看開發部門，設計部門也被賦予了和收益相關的責任，新流程的采用、多專案的開發，參與的員工除了會研究技術外，也開始在意收支的問題，因此變革專案除了能讓企業再次賺錢，也讓一線員工培養了利潤意識，
啟示：挖出藏在整體利潤中的虧損專案，終止這些不賺錢的專案，把開發資源集中、再分配到賺錢的專案上，縮短TTM/TTP，企業不要特別去注意個別開發專案的收益狀況，只要能看清各開發案的預計收益與實際績效，自然就知道刀口該開在哪里了，sofastsoft.com
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