【IoT】產品開發：產品開發戰略指南：如何獲得競爭優勢？-有解無憂

產品開發戰略是指應用于產品開發程序的企業戰略，產品的年度戰略規劃流程是公司整體戰略規劃的一個小方面，更大的戰略計劃提供了一個“北極星”來指導和部署公司內部的全部資本和資產，

產品開發戰略以多種方式與企業戰略相聯系，如：

公司的技術中心；
核心產品、相鄰產品、轉型產品；
分銷渠道；
市場細分等，

對于跨職能團隊來說，這種聯系對了解他們的努力將如何適應更大的企業圖景非常有幫助，也就是我們常說的上下一致，

此外，產品開發戰略與預算和支出有關，主要涉及以下幾個方面：

公司應該在新產品開發上投入多少資金？
公司應該在新產品創意上投資多少？
公司產品的正確投資組合是什么？
根據公司的風險承受能力和成熟度，這種投資組合應該如何變化？
公司是否應該繼續投資于現有產品或其現有目標市場？

通常，對新產品開發的投資會根據所承擔的風險做分組，例如，如果采用基于風險的方法來組織其專案，則一家公司的產品可分為三種型別：

核心產品；
相鄰產品；
轉型產品，

據研究，一個穩定的公司在一個成熟的行業可能會為核心產品分配 70％的資源，相鄰產品分配 20％的資源，為轉型產品分配 10％的資源，這是一種風險相對較低的方法，

而一家科技初創公司可能會將不到一半的開發投資分配到核心或現有產品上，因為公司沒有龐大的既定目標市場，并且愿意在創造新產品時承擔更大的風險，例如，一家初創公司可能有 40% 的資金投資于核心產品，40% 投資于相鄰產品，20% 投資于轉型計劃，

無論哪種情況下，你都需要確保產品開發投資與開發程序保持一致，公司在產品開發方面的投資應符合你的風險狀況和產品開發流程，根據公司的型別、成熟度和風險偏好定制理想的投資組合，

隨著公司規模的擴大，產品開發戰略中的一個長期問題是：產品應該在多大程度上依賴技術開發和并購戰略，

換句話說是，當談到新技術時：

公司應該自己生產還是通過直接購買？
公司應該使用現有的開發團隊還是外包開發？
公司應該進一步投資現有產品嗎？

制造/購買決策有很多考慮因素，但最重要的因素歸結為技術的戰略價值，以及開發團隊內部開發的成本，

在下面的矩陣中，X 軸代表新技術所需的投資成本，Y 軸代表對公司的戰略價值程度，

關于戰略投資，你需要回答：你嘗試制造或購買的技術對你公司的核心產品和未來的成功至關重要嗎？

將其戰略價值評級為低、中或高三個等級，這會產生一個包含四個象限的矩陣，如下所示，每個象限都有默認的技術決策：

制造/購買決策矩陣權衡成本與技術的戰略價值：

戰略價值高、新技術投資成本高：制造，占據制高點；
戰略價值高、新技術投資成本低：權衡成本/收益；
戰略價值低、新技術投資成本高：推遲或判斷；
戰略價值低、新技術投資成本低：買入，

那究竟什么是產品開發戰略呢？

產品開發戰略是企業戰略的一個子集，同時，幾乎所有的產品戰略都圍繞新產品開發戰略展開，它通過建立目標和資金決策來確定新產品的方向，

產品開發戰略的目標是通過將產品置于最佳位置來獲得競爭優勢，從而推動銷售收入或利潤增長等業務目標，

新產品開發戰略是指，在產品概念設計階段就考慮降低風險、改善產品與市場之間的契合度、改造產品線以及通過增強現有產品（強調新穎性）來增加銷售量，

盡管在大多數情況下市場調研和營銷策略是必要的，但商業策略需要配合其他輸入（例如，品牌、平臺、技術等因素）才可以將其轉換為成型的產品戰略，

產品開發戰略將愿景與產品開發聯系起來：

產品開發戰略示例：

#1 – 蘋果產品開發戰略

蘋果創造產品，然后為它們找到市場，

喬布斯有句名言，客戶并不總是知道他們想要什么，蘋果押注客戶會為一流的產品支付溢價，并傾向于專注于優化現有產品，

它依賴于品牌忠誠度，并樂于讓競爭對手控制低價產品市場，

#2 – 谷歌產品開發戰略

谷歌的新產品開發戰略往往是技術驅動的，谷歌押注技術“以大方式解決大問題”，

這是一種以市場為導向的方法，谷歌也在優化增長，而不是收入，

谷歌的產品開發戰略著眼于長遠，這是一家始終處于市場領先地位的公司的典型代表，

#3 – 可口可樂產品開發戰略

可口可樂已經完全專注于消費者以及他們對飲料的需求，隨著消費者口味的變化，例如，客戶偏重于含糖量較少的選擇，可口可樂也隨之改變，

可口可樂不斷推出新產品以滿足消費者的需求，從果汁到椰子水，再到有機茶等等，

#4 – 宜家產品開發戰略

宜家有一個戰略是：以始終如一的質量水平專注于低成本，而大量的可互換零件需要廣泛的全球供應鏈：

最初，該公司將設備出租給供應商并提供培訓以確保質量，后來，隨著它成為一個國際品牌，它重新組織了供應鏈，以管理其供應商的龐大數量和地理分布，

憑借其在供應鏈管理方面的核心競爭力，宜家可以推行產品差異化戰略，為任何家庭提供家具，

宜家還致力于可持續設計原則，其產品戰略依賴于由其無與倫比的供應鏈驅動的智能化設計，

產品開發戰略的型別

有多種產品開發戰略，涵蓋新產品流程、現有產品處理流程以及產品開發組織的不同維度，

大多數情況下，產品開發戰略是由三類市場地位驅動的：

具有高價格/高價值的優質創新和差異化的產品（如，iPhone 手機），該類別具有最高的產品開發費用，通常占銷售額 10-20%；
具有競爭力的定價產品，在包括定價本身在內的次要因素上有所區別（如，佳潔士牙膏），研發費用通常占用銷售額的 5-10%；
通常質量足夠好的低成本產品（如，小米的部分產品），工程和研發費用通常占銷售額的 5% 左右，

產品開發戰略的幾種型別：

#1 – 基于時間的方法

產品開發戰略的一種方法強調新產品何時進入市場，在這種方法中，進入者可以按時間計劃進入市場，

公司要么是創新者，創造了一個全新的產品類別；
要么是以快速商業化為目標的快速追隨者；
要么作為產品落后者，

這三種產品策略通常被描述為：

率先上市者；
快速追隨者；
落后者，

首先進入市場的公司會獲得回報，創新與創造新產品的長期成功之間存在很強的相關性，

#2 – 以市場為導向

制定產品開發戰略的另一種常見方法是圍繞目標市場或目標客戶的維度，

這通常表現為相對強調技識訓市場創新：

要么新產品開發代表現有市場中的技術創新；
為現有產品尋找新的市場應用；
或者它開辟了一個全新的市場，

以市場為導向會產生了五種不同型別的產品開發策略：

使用現有資源開發新技術并在現有市場上銷售的創新者；
技術投資者，主要是通過收購或與其他物體（例如，與大學研究中心）建立合作伙伴關系；
新市場的搜索者，采用現有產品并嘗試在新市場中為它們尋找應用，例如，設計游戲的公司可能會銷售類似游戲的應用程式，幫助 HR 測驗新申請人；
保持現狀的公司繼續將現有產品推向當前市場，并試圖在價格、利潤或分銷方面展開競爭；
循序漸進式的公司樂于采用漸進式方法，在產品和市場上進行低度或中度創新，并更多地堅持修改現有產品，

#3 – 基于平臺的方法

平臺是一組產品共享的資產集合，一個平臺會衍生出一系列衍生品，這些系列產品在成本、性能、質量或特征密度方面相互關聯，

例如，在計算機業務中，15 英寸筆記本電腦可能在各種尺寸的筆記本電腦平臺內構成一個系列，

一個系列中的變體可能以不同的價位出現，具有不同的功能集，例如，記憶體量、硬碟大小、CPU 速度等，

產品開發戰略的平臺方法代表了一種優化創新的方式，通常，該平臺是多年研究和開發的結果，將一個或多個創新概念的所有努力整合在一起，

平臺的最大優勢在于，它可以同時應用在不同的新產品中來最大化一項發明的收入和業務影響，

當你利用平臺中包含的重要設計時，你后續的產品變體可以使用更少的工程時間，便可以推向市場，

通過利用現有產品的專有技術，創新流程會變得更加高效，這還允許你通過創建產品系列的衍生產品來有效地進入新的目標市場，

#4 – 以客戶為導向的方法：設計思維

另一種方法是專注于公司的內部流程，以產生有價值的創新，脫離現有產品，將取悅客戶作為產品開發戰略的核心部分，在這種方法中，客戶的需求是第一位的，

在這種新產品創造的設計思維方法中，公司投資于深入了解客戶，然后，他們通過一系列一致的步驟將來自客戶的資訊轉化為市場上成功的產品，

這種方法將獲勝新產品的創建視為資訊處理程式的結果，其中包括：

基于客戶洞察的產品概念生成；
產品規劃；
產品工程；
制造工程；

這種方法更面向客戶，通常是敏捷產品開發程序的一部分，

如何制定產品開發戰略？

無論公司選擇何種產品開發戰略，你都需要執行它，如何制定和執行新產品戰略呢？

可行的產品開發戰略始于：

愿景：對你希望公司發展的廣泛陳述（3-5 年）；
產品開發的戰略計劃：你打算為實作該愿景而采取的步驟（2-3 年）；
產品和技術路線圖、專案優先級串列和預算，與實作戰略的特定程式相關聯，

戰略產品規劃流程將公司的愿景（通常包括三到五年的時間范圍）與實作該愿景所需的戰略步驟（在一到兩年的時間范圍內）聯系起來，

然后，它將戰略與產品和技術路線圖聯系起來 —— 讓決策者能夠看到產品和技術的進展以及它們隨時間變化的關系，

這些路線圖需要連接到優先考慮未來產品的年度預算流程，并在早期階段為他們提供所需的資源，

如果你的公司沒有明確的方法來引導產品概念，那么第一步是采用你現有的年度預算流程和業務分析流程，并確定如何將產品創新規劃融入其中，

為了改進產品開發戰略的規劃和執行，提倡使用兩個系統：

1）年度流程：一個年度、系統化的投資組合規劃程序，需要系結預算；

2）持續系統：持續的投資組合管理流程

選擇與公司戰略相一致的新興產品概念；
優先考慮和啟動新產品概念的作業，

年度流程的輸出成為持續系統的輸入，成功的公司通過在他們的戰略方向和他們的產品概念之間建立緊密的聯系來主導企業的未來，通常這個程序包括決定停止生產現有產品以釋放開發和支持資源，

這兩個程序相互關聯但又截然不同，沒有持續管理的戰略是無效的；
而在沒有適當戰略和規劃的情況下管理產品概念通常是漫無目的，甚至會適得其反，

這兩個系統跟 BLM 業務領先模型是相通的，包含了戰略和執行兩個方面，

產品戰略規劃流程的目標是以符合愿景和總體戰略規劃的方式實作最佳和最具創新性的產品，執行產品開發戰略還意味著有一個持續的程序來管理開發的前端，

早期的產品概念，無論多么模糊或有前景，都應將其視為一種資產、一種產品組合，需要像資本投資組合一樣進行管理，產品組合中的資產代表了尚未實作的潛力，

早期概念組合中的許多想法對你的公司來說價值不大或沒有價值，例如，它們通常可能來自頭腦風暴，往往無法解決你的目標市場需求，它可能是下一代的 iPhone，準備顛覆市場、開辟新類別并賺取巨額收入，

你的公司如何管理這些模糊的概念，如何選擇其中有價值的概念，并將選定的概念開發落地？

有序的前端管理流程使用理性決策來選擇正確的專案或正確的產品創意，但同時你需要通過焦點小組或客戶訪談驗證產品與市場的契合度，

產品開發戰略的前端管理流程：

為了使開發前端有序，首先需要創建兩個決策點，定義這些決策點的位置，從高層次審查專案：

1）決策點 1，從創意到產品發現

確保產品創意值得組建一個跨職能團隊，并概述檢驗假設的步驟 —— 當作業從一個人轉變為一個小團隊時，這個階段就完成了，

2）決策點 2，從產品發現轉移到開發

確保團隊證明可行性，定義產品的廣泛引數規格，并解決風險，這個階段應該確保團隊準備好進入開發，他們掌握了主要風險，

前端產品創新系統還包括一組相關的可交付成果，提議的專案（產品、技術和調研）必須通過這些可交付成果，以確保團隊已經考慮風險并確保專案與戰略的一致性，

產品發現階段的這些可交付成果可能包括：

首次審查/批準：領導團隊審查提議的戰略契合機會，批準或拒絕進一步投資的請求；
市場評估：驗證和記錄市場需求；
商業可行性評估：描述目標細分市場、目標客戶并記錄商業潛力；
技術評估：總結提議的技術、缺失的元素、關鍵合作伙伴和已知的技術風險；
第二次審核/批準：領導團隊審核進入產品流程的請求，批準或拒絕進一步投資的請求，

其他檔案可能包括：

商業案例：包括對市場份額、轉化率、點擊率、激活率、消耗品跟蹤、蠶食、ASP、NPV、IRR、投資回收期、毛利潤和營業利潤的相關估計，此外，可能包括對業務風險的解釋；
商業模式：新產品可能需要以新的方式來思考商業模式，例如轉向 SaaS 和經常性年度收入模式；
業務評估：驗證商業和監管準備情況，可能包括原型設計以獲得更好的反饋；
早期階段報告：提供技術可行性、可制造性和成本的評估；
更新的投資組合路線圖：優先考慮新批準的專案，