6.2下級對自己的需求、能力和責任的看法
對自己的需求、能力和責任的看法，是下級思維中的又一重要方面，如果你認為這一方面比“對上級的觀感”更重要，你應該更傾向于給自己挑選一個上級；否則，應該傾向于讓上級安排自己，
自己的需求，就是“我”為什么要在這個組織里作業，“我”要得到什么，也許很多人會不假思索地說：當然是錢了，再想一想，可能會加上履歷、健康、成就感等，這些固然都沒錯，而且我也沒法規定大家一定要有什么需求、不能有什么需求，我只想指出：定性容易，定量難，持之以恒的定量難上加難，
比如，你希望在掙錢的同時保持健康，但有個客戶喜歡抽煙，你會不會陪他抽？陪第一個客戶抽了，會不會陪第二個抽？……都陪一百個客戶抽了，再多抽一次，又有什么關系？很多人就這樣逐步迷失了方向，“適應”了職場（被改造了），
又比如，上級表揚下級，表揚本身不是錢，但意味著可能提拔、漲工資，相當于無形的錢，有些人就會非常興奮，忘記了自己要的是實實在在的報酬，當他在一系串列揚的驅動下跑到終點時，希望卻破滅了，痛苦也只有自己承擔了，還有些下級倒是沒有這么“唯物主義”，上級的夸獎就算和錢無關也能讓他滿足，表揚能激勵人努力作業，這本來說明他是個有血有肉的人，但一些講“領導力”的書，卻得意講述怎樣零成本零風險地讓下級積極作業：這讓我有點心酸，
現在重點討論一個問題：下級是不是必須把“往上爬”作為需求？
凡偽下級學的書，都把“往上爬”作為下級的最高需求，是不證自明的需求，就跟人要喘氣一樣，它們會使用“進取”、“追求”、“超越”之類動詞，配上“不想當元帥的士兵不是好士兵”之類格言，以及“財富自由”、“為了我的奧迪，老婆的迪奧，孩子的奧利奧”這樣的煽情口號，但它們從來沒有，也不敢深入討論一下：下級非得想往上爬嗎？
首先，想不想往上爬是下級的自由，他有權不想爬，其次，也有很多情況使得“保持現狀”才對下級更有利，比如：下級不喜歡這個行業、打算轉型；下級不喜歡這個公司、打算跳槽；下級家里有情況、打算以家庭為主；上級沒信用，總開空頭支票；下級自知實力不濟、爬上去也呆不長；等等，
不想往上爬的上級，仍然可以是好下級，那為什么偽書還是鼓吹往上爬呢？其實是為上級的賞格尋找支撐，如果下級不想往上爬，晉升這個大賞格就作廢了，沒人想中獎了，彩票還怎么賣呢？
能力方面，下級要思考自己的能力和所處環境的關系：環境是造就了你的能力，還是壓制了它，還是沒多大影響？
有人是成為下級之后才學會了有關技能，或者作業中時刻離不開上級的支持，他會覺得是環境造就了自己的能力；有人覺得自己本可以做得更多、更好，只是迫于下級身份不能如愿，他會覺得能力被壓制了；當然也有人覺得環境沒教會自己什么，如果自己想掌握更多技能的話也不在憾訓境的限制，
由于環境是上級主導的，所以上述三種看法，也就對應了三種對上級的心態：感恩，推翻，自立，其中，感恩對應的后果是留在上級手下繼續作業；推翻對應的后果是超越上級，或者離開此組織、但仍在此行業中；自立對應的后果是離開此組織，甚至離開此行業，
需要指出：下級對自己能力的認識不一定準確，也不一定和上級相同，有的下級，就像老黃牛一樣，明明可以在山林里逍遙自在，卻乖乖給人類耕地；有的下級，把環境資源當成自己的能力，野心膨脹，最后兩手空空，而上級認為下級應該感恩、下級卻想“推翻”時，嫌隙沖突往往就不可避免了，怎樣檢驗自己對能力的看法是否準確、怎樣巧妙影響和了解上級的看法，是重要的能力，我將在后文適當討論之，
下級的責任是他對組織的價值所在，但是和需求類似，責任也存在定性容易，定量難，持之以恒的定量難上加難的現象，以公司雇傭為例，雖然勞動合同上會提到崗位、作業內容，但基本都是定性的、開放式的，比如勞動合同中這樣寫道：
“完成客戶服務作業”——這是定性的；
“具體作業職責以公司管理規定為準”——這是開放式的，
所謂“開放式”就是合同中參考了合同外面的條款，甚至這個條款還會參考第三個地方的條款，……，于是，光看合同，還是什么都不知道，何況這些條款在合同簽訂后還可能修改，有的合同里干脆寫著：公司有權調整作業崗位，并根據新的崗位決定薪酬，這種合同可以直接拿去擦屁股了，
話雖如此，也要看到客觀難處，因為形勢在變化，一切都在發展中，想要事先給責任定量也真的很難，只有極低級的作業才做得到，這種作業往往沒有上升空間，所以，下級也不能對勞動合同太過苛責，但退一步，在一段時間內、當前崗位上、針對某個專案做到責任定量化，總是可以的，也是必須的，下級最好能把控責任的變化，至少能意識到責任的變化，“把控”和“意識”的區別是：“把控”可以在責任超出自己承受能力時說服上級，至少提醒上級“我可能完不成”，而“意識”就只能是自己做好心理準備了，
對下級來說，責任定量意識特別重要，因為在責任劃分的博弈中，下級處于弱勢，嚴重時會導致下級情緒崩潰、心理疾病、自殘自殺或其它悲劇，上級經常要調整下級的責任，使其越來越重，這倒也不一定出于惡意，也可能是上級面臨別的更大的壓力，或者高估了下級的能力，如果下級沒有責任定量的意識，完全被動地接受，總有一天不能勝任，他會陷入無限自責的怪圈，覺得自己是廢物，這種下級做出什么都不奇怪了，有責任定量意識的下級就不會這樣，他知道這是上級過度壓擔子，能保持理智，
上級把責任丟給下級的方法多種多樣，如果上級硬梆梆地說“這事你來干”，那要么是他沒心機，要么是他不在乎你的感受，其實上級可以有很多巧妙的、“有人情味的”辦法把責任塞給你，我舉幾個親身經歷或見過的例子給大家看，挺有意思的，
1、 高帽激將法：
上級說“我們這最厲害的就是你了！這個任務本來是老吳在做，你看看他做的什么玩意！我昨天勸他把位置讓給你，你猜他怎么說？他說他根本不需要你這樣的助手！……”
2、 潛移默化法：
上級說有個設備要讓工人操作，先讓你寫個設備操作說明，等說明寫好，他說找不到工人，就由你來操作設備吧，又比如他在第一封郵件里給你張簡單的 XLS 表格，讓你把資料填進去，等你填好發給他了，他回信（可能還會抄送給更上級）說：謝謝你接過了資料分析的作業，
3、 坐山觀虎法：
另外一個人建議你做某某作業，上級在旁邊看著，不吭聲，他倆事先可能商量過了（上級站在他一邊，給你加責任），或者沒商量過（上級中立，讓你倆斗），
4、 先聲奪人法：
上級一見到你，劈頭蓋臉一頓批“你們這個專案怎么沒進展？老吳退休了就做不下去嗎？！還有你上周的報告，怎么還沒交？”你嚇得尿流屁滾，連連表態：絕不受老吳退休的影響，保質保量完成任務，
5、 刻舟求劍法：
三年前你維護十臺設備，設備越來越多，現在你維護一百臺設備，上級只考慮怎么安裝更多的設備，對你的處境選擇性失明，
做得越多、錯得越多，有這樣的規律：正常情況下，出錯量和作業量之間是線性關系（下圖虛線）：作業量加一倍，犯錯也多一倍；但如果作業量超過某一閾值，就會變成高次方或指數關系（下圖實線）：作業量加一倍，犯錯就不止一倍，能力強的人，閾值較高，但只要作業量持續加上去，總會變成實線的，
如果人同時做幾個作業，而這些作業之間還沒有內在聯系，這個效應就更明顯了，如果作業不需要和別人協調、自己干就行，那么要忍受切換作業帶來的轉換損耗，也就是對新作業進行認知重構，回憶相關背景和資訊，如果作業要和人協調，那么不但要認知重構，還要咨詢別人、掌握最新動態，轉換損耗更大，
不相信上述事實的人，請了解一下耶基斯——多德森定律、壓力適度理論、工程心理學、心理和生理負荷、認知心理學中的任務轉換等知識，
比如，下級又要編程式，又要哄客戶，編程式是拼智商，要分毫不差；哄客戶是拼情商，要圓滑忍讓，把這兩個作業放在一起，人在其中之一上的經驗、習慣不但對另一者沒有幫助，甚至還有害，例如，編程式時覺得不必太較真，或者接待客戶時咬文嚼字，和人家抬杠，如果下級在這樣兩種作業之間頻繁切換，作業量也過大，其出錯的可能性就會極高，
但是上級很難感受到下級的窘境，再說，他把責任交給下級，不就是為了自己可以解脫嗎？只有非常賢明的人，才會在把苦難放到別人身上之后，還一直記得，而且，人的感受是遵守線性規律的，這是天性，你看尺子、鐘表、金融圖表上的刻度，不都是均勻的嗎？那么，當下級的責任增加一倍后，上級潛意識里就認為下級只能多犯一倍的錯誤，當他看到下級犯的錯更多之后，就會生氣、不滿，其實下級只是超過了線性關系而已，
上、下級責任觀的反差，是雙方矛盾的最主要源頭，下級認為自己的責任已經夠多了，上級認為還太少，反過來的情況也有：上級認為自己給下級的支持夠多了，下級認為沒到位，市面上有很多書、培訓等，打著“教你如何溝通”“怎樣讓下級愛戴你”之類旗號，說穿了就是怎么給下級洗腦，讓他乖乖接受責任，有人還真信這個，很虔誠地學習、運用，作業過的人都有經驗：如果上級想和你好好“溝通”一下，十有八九是要給你洗腦了，其實，誰比誰傻啊？有些下級不善言辭所以不說話，更多人是不敢多說，心里可都清楚著呢，在這種根本對立的問題上，想說服對方和與虎謀皮差不多，所以，最好的做法是雙方都有默契，理智達成妥協，但是說易行難，后面也將做些具體分析，
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