專案整合管理

包括對隸屬于專案管理程序組的各個程序和專案管理活動進行識別、定義、組合、統一和協調的各個程序，

資源分配、平衡競爭性需求、研究各種備選方法、為實作專案目標而裁剪程序、管理各個專案管理知識領域之間的依賴關系，

專案整合管理程序包括：

制定專案章程

指定專案管理計劃

指導與管理專案作業

管理專案知識

監控專案作業

實施整體變更控制

結束專案或階段

                                               專案整合管理概述

專案整合管理的核心概念

專案整合管理由專案經理負責，專案整合管理的責任不能被授權和轉移，只能由專案經理負責整合所有其他知識領域的成果，并掌握專案總體情況，專案經理必須對整個專案承擔最終責任，

專案整合管理指的是：

確保產品、服務或成果的交付日期，專案生命周期以及效益管理計劃這些方面保持一致；

編制專案管理計劃以實作專案目標；

確保創造合適的知識并運用到專案中，并從專案中獲取必要的知識；

管理專案管理計劃中活動的績效和變更；

做出針對影響專案的關鍵變更的綜合決策；

測量和監督專案進展，并采取適當措施以實作專案目標；

收集關于已達成結果的資料，分析資料以獲取資訊，并與相關方分享資訊；

完成全部專案作業，正式關閉各個階段、合同以及整個專案；

管理可能需要的階段過渡，

專案整合管理的發展趨勢和新興實踐

使用自動化工具：專案管理資訊系統（PMIS）

使用可視化管理工具：

專案知識管理：積累并傳達知識，防止知識流失

增加專案經理的職責：

混合型方法：

裁剪是需要考慮的因素

專案生命周期

開發生命周期

管理方法

知識管理

變更

治理

經驗教訓

效益

在敏捷或適應型環境中需要考慮的因素

對專案經理的期望保持不變，但把對具體產品的規劃和交付授權給團隊來控制，

4.1 指定專案章程

撰寫一份正式批準專案并授權專案經理在專案活動中的使用組織資源的檔案的程序，

作用：明確專案與組織戰略目標之間的直接聯系，確立專案的正式地位，并展示組織對專案的承諾，

僅開啟一次或僅在專案的預定義點開展，

                                               制定專案章程：輸入、工具與技術和輸出

                                                               制定專案章程：資料流向圖

專案章程在專案執行組織與需求組織之間建立起伙伴關系，

專案章程的批注標志著專案的正式啟動，專案經理在制定章程是任命，且在規劃開始之前任命，

可由發起人編制或者由專案經理與發起機構合作編制，

專案章程授權專案經理規劃、執行和控制專案，

專案由專案以外的機構來啟動，例如發起人、專案集或專案管理辦公室（PMO）、專案組織治理委員會或其授權代表，其具有一定的職權，能為專案獲取資金并提供資源，

專案章程 不等于 合同，因為其中未承諾報酬或金錢或用于交換的對價，

4.1.1 制定專案章程：輸入

4.1.1.1 商業檔案

在專案之前制定，需要定期審核，

商業論證

商業論證從商業視角描述必要的資訊，并且據此決定專案的期望結果是否值得所需投資，

包含商業需求和成本效益分析，

商業論證的編制由以下因素引發：

市場需求

組織需要

客戶要求

技術進步

法律要求

生態影響

社會需要

4.1.1.2 協議

協議用于定義啟動專案的初衷，多種形式，包括合同、諒解備忘錄（MOUs）、服務水平協議（SLA）、協議書、意向書、口頭協議、電子郵件或其他書面協議，

4.1.1.3 事業環境因素

政府或行業標準

法律法規要求和（或）制約因素

市場條件

組織文化和政治氛圍

組織治理框架

相關方的期望和風險臨界值

4.1.1.4 組織程序資產

組織的標準政策、流程和程式；

專案組合、專案集和專案治理框架；

監督和報告方法；

模板；

歷史資訊與經驗教訓知識庫，

4.1.2 制定專案章程：工具與技術

4.1.2.1 專家判斷

專業知識、經驗

4.1.2.2 資料收集

頭腦風暴

焦點小組：焦點小組召集相關方和主題專家討論專案風險、成功標準和其他議題 

訪談：通過與相關方直接交談來了解高層級需求、假設條件、制約因素、審批標準以及其他資訊，

4.1.2.3 人際關系與團隊技能

沖突管理

引導

會議管理

4.1.2.4 會議

與關鍵相關方舉行會議的目的是識別專案目標、成功標準、主要可交付成果、高層級需求、總體里程碑和其他概述資訊，

4.1.3 制定專案章程：輸出

4.1.3.1 專案章程

專案章程是由專案啟動者或發起人發布的，正式批準專案成立，并授權下專案經理使用組織資源開展專案活動的檔案，

專案目的；

可測量的專案目標和相關的成功標準；

高層級需求；

高層級專案描述、邊界定義以及主要可交付成果；

整體專案風險；

總體里程碑進度計劃；

預先批準的財務資源；

關鍵相關方名單；

專案審批要求；

專案退出標準；

委派的專案經理及其職責和職權；

發起人或其他批準專案章程的人員的姓名和職權，

專案章程確保相關方在總體上就主要可交付成果、里程碑以及每個專案參與者的角色和職責達成共識，

4.1.3.2  假設日志

假設日志用于記錄整個專案生命周期中的所有假設條件和制約因素，

4.2 制定專案管理計劃

定義、準備和協調專案計劃的所有組成部分，并把它們整合成為一份綜合專案管理計劃的程序，

生成一份綜合檔案，用于確定所有專案作業的基礎及其執行方式，它僅開展一次或僅在專案的預定義點開展，

                                                                        制定專案管理計劃：輸入、工具與技術和輸出

                                                                                             制定專案管理計劃：資料流向圖

專案管理計劃確定專案的執行、監控和收尾方式，

專案計劃基準性，范圍、時間和成本方面的基準，確定基準之前，更新無需遵循正式流程，但一旦基準確定，只能通過實施整體變更控制程序進行更新，

4.2.1 制定專案管理計劃：輸入

4.2.1.1 專案章程

專案章程是初始專案規劃的起始點，

4.2.1.2 其他程序的輸出

創建專案管理計劃需要整合諸多程序的輸出，其他規劃程序所輸出的子計劃和基準都是本程序的輸入，這些子計劃和基準的更新，將導致專案管理計劃的相應更新，

4.2.1.3 事業環境因素

4.2.1.4 組織程序資產

4.2.2 制定專案管理計劃：工具和技術

4.2.2.1 專家判斷

4.2.2.2 資料收集

4.2.2.3 人際關系與團隊技能

沖突管理

引導

會議管理

4.2.2.4 會議

專案開工會議

4.2.3 制定專案管理計劃：輸出

4.2.3.1 專案管理計劃

專案管理計劃是說明專案執行、監控和收尾方式的一份檔案，它整合并綜合了所有子管理計劃和基準，以及管理專案所需的其他資訊，

專案管理計劃組件包括（但不限于）：

子管理計劃：

范圍管理計劃，見 5.1.3.1 節，確立如何定義、制定、監督、控制和確認專案范圍，

需求管理計劃，見 5.1.3.2 節，確定如何分析、記錄和管理需求，

進度管理計劃，見 6.1.3.1 節，為編制、監督和控制專案進度建立準則并確定活動，

成本管理計劃，見 7.1.3.1 節，確定如何規劃、安排和控制成本，

質量管理計劃，見 8.1.3.1 節，確定在專案中如何實施組織的質量政策、方法和標準，

資源管理計劃，見 9.1.3.1 節，指導如何對專案資源進行分類、分配、管理和釋放，

溝通管理計劃，見 10.1.3.1 節，確定專案資訊將如何、何時、由誰來進行管理和傳播，

風險管理計劃，見 11.1.3.1 節，確定如何安排與實施風險管理活動，

采購管理計劃，見 12.1.3.1 節，確定專案團隊將如何從執行組織外部獲取貨物和服務，

相關方參與計劃，見 13.2.3.1 節，確定如何根據相關方的需求、利益和影響讓他們參與專案決策和執行，

基準：

范圍基準，見 5.4.3.1 節，經過批準的范圍說明書、作業分解結構 (WBS) 和相應的 WBS 詞典，用作比較依據，

進度基準，見 6.5.3.1 節，經過批準的進度模型，用作與實際結果進行比較的依據，

成本基準，見 7.3.3.1 節，經過批準的、按時間段分配的專案預算，用作與實際結果進行比較的依據，

其他組件：

變更管理計劃，描述在整個專案期間如何正式審批和采納變更請求，

配置管理計劃，描述如何記錄和更新專案的特定資訊，以及該記錄和更新哪些資訊，以保持產品、服務或成果的一致性和（或）有效性，

績效測量基準，經過整合的專案范圍、進度和成本計劃，用作專案執行的比較依據，以測量和管理專案績效，

專案生命周期，描述專案從開始到結束所經歷的一系列階段，

開發方法，描述產品、服務或成果的開發方法，例如預測、迭代、敏捷或混合型模式，

管理審查，確定專案經理和有關相關方審查專案進展的時間點，以考核績效是否符合預期，或者確定是否有必要采取預防或糾正措施，

                                                                                專案管理計劃和專案檔案

4.3 指導與管理專案作業

對專案作業和可交付成果開展綜合管理，以提高專案成功的可能性，

                                                                                     指導與管理專案作業：輸入、工具與技術和輸出

                                                                  指導與管理專案作業：資料流向圖

4.3.1 指導與管理專案作業：輸入

4.3.1.1 專案管理計劃

見4.2.3.1，專案管理計劃的任何組件都可用作本程序的輸入，

4.3.1.2 專案檔案

變更日志：記錄所有變更請求的狀態，

經驗教訓登記冊：

里程碑清單：

專案溝通記錄：包含績效報告、可交付成果的狀態，已經專案生成的其他資訊，

專案進度計劃：見6.5.3.2，進度計劃至少包含作業活動清單、持續時間、資源，以及計劃的開始和完成日期，

需求跟蹤矩陣：見5.2.3.2，把產品需求連接到相應的可交付成果，有助于把關注點放在最終結果上，

風險登記冊：見11.2.3.1，各種威脅和機會的資訊，

風險報告：見11.2.3.2，風險來源的資訊，以及關于已識別風險的概括資訊，

4.3.1.3 批準的變更請求

見4.6.3.1，

4.3.1.4 事業環境因素

組織的結構、文化、管理實踐和可持續性；

基礎設施（如現有的設施和固定資產）；

相關方的風險臨界值（如允許的成本超支百分比），

4.3.1.5 組織程序資產

組織的標準政策、流程和程式；

問題與缺陷管理程式，用于定義問題與缺陷控制、問題與缺陷識別及其解決，以及行動事項跟蹤；

問題與缺陷管理資料庫，包括歷史問題與缺陷狀態、問題和缺陷解決情況，以及行動事項的結果；

績效測量資料庫，用來收集與提供程序和產品的測量資料；

變更控制和風險控制程式；

以往專案的專案資訊（如范圍、成本、進度與績效測量基準，專案日歷，專案進度網路圖，風險登記冊，風險報告以及經驗教訓知識庫），

4.3.2 指導與管理專案作業：工具和技術

4.3.2.1 專家判斷

關于專案所在的行業以及專案關注的領域的技術知識；

成本和預算管理；

法規與采購；

法律法規；

組織治理，

4.3.2.2 專案管理資訊系統（PMIS）

4.3.2.3 會議

參會者可包括專案經理、專案團隊成員，以及與所討論事項相關或會受該事項影響的相關方，

會議型別包括（但不限于）：開工會議、技識訓議、敏捷或迭代規劃會議、每日站會、指導小組會議、問題解決會議、進展跟進會議以及回顧會議，

4.3.3 指導與管理專案作業：輸出

4.3.3.1 可交付成果

可交付成果是在某一程序、階段或專案完成時，必須產出的任何獨特并可核實的產品、成果或服務能力，它通常是專案結果，并可包括專案管理計劃的組成部分，

一旦完成了可交付成果的第一個版本，就應該執行變更控制，用配置管理工具和程式來支持對可交付成果（如檔案、軟體和構件）的多個版本的控制，

4.3.3.2 作業績效資料

作業績效資料是在執行專案作業的程序中，從每個正在執行的活動中收集到的原始觀察結果和測量值，

資料通常是最低層次的細節，將交由其他程序從中提煉出資訊，在作業執行程序中收集據，再交由控制程序做進一步分析，

例如，作業績效資料包括已完成的作業、關鍵績效指標 (KPI)、技術績效測量結果、進度活動的實際開始日期和完成日期、已完成的故事點、可交付成果狀態、進度進展情況、變更請求的數量、缺陷的數量、實際發生的成本、實際持續時間等，

4.3.3.3 問題日志

4.3.3.4 變更請求

變更請求是關于修改任何檔案、可交付成果或基準的正式提議，

4.3.3.5 專案管理計劃更新

4.3.3.6 專案檔案更新

活動清單

假設日志

經驗教訓登記冊

需求檔案

風險登記冊

相關方登記冊

4.3.3.7 組織程序資產更新

標籤：其他

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