《新下級學》第七章序和第一節——微觀互動

第七章 微觀互動

本章討論微觀互動，主要是一個上級和一個下級之間的互動，兼顧兩個下級之間的互動，

請注意：雖然僅是兩個人之間的互動，但仍然要在組織的大背景下考慮，不可忽視組織規則，否則，我們就會把家庭作坊里的師徒關系也納入視野了，

上級要領導組織，就必須建立和維持規則，不論它具體是什么形式，美國電影《發條桔子》（A Clockwork Orange）的前半段，講述男主角為首的三人暴力小團伙，這種組織里當然沒有成文的規章制度，它的規則就是“男主角說了算”，當胖手下試圖破壞規則時，男主角立刻揍了他一頓，

規則的第一個作用是節省交流成本，沒了規則，就算所有下級依然敬重上級，組織也不再是組織，而是很多個和上級有交情的個人，上級想讓他們做事或規范其行為，只能一個個通知，很麻煩，下面兩圖借用計算機網路拓撲描述了規則的作用，左邊的星形結構是沒規則，位于中心的上級必須和各個下級單線聯系，右邊的總線結構是有規則，上級有什么想法只要往總線上一放（調整規則），大家都收到了，

規則的第二個作用是使上級的行為可預測，否則下級都沒法知道怎么讓上級滿意，想配合上級都不行，

第三個作用是約束不積極的下級，迫使他們貢獻力量，

如果規則足夠詳細，還可以有更多作用：劃分各人作業領域，指導分工，提高效率，等等，但前面的三點，是最簡陋的規則也具有的功能，

讓組織成員信奉規則也是要成本的，商鞅立木就是個形象的例子：商鞅為了建立“官府說一不二”這樣的規則，故意懸賞讓人搬一根普通的木頭，這可能只是個寓言，或者那時的古人太過淳樸，實際上，規則哪有這么容易建立？因此上級必定珍惜規則，哪怕是一對一的微觀互動，也是盡量不破壞規則的，

也許有人問：獨裁者講什么規則啊？還不是想怎樣就怎樣？這就回到了《發條桔子》：獨裁者的規則就是他想怎樣就怎樣，這個規則同樣具有那三個基本功能，而且這樣的規則也不容易建立的，

一般說來，如果上級不在乎規則，要么是太沒水平，要么是不再忠于組織了，

但也不是沒有例外，真正的大領導是控制規則的，規則就是他們操縱組織的舵輪，所以從下級看來，會感到上級不在乎規則，當然，轉動這個舵輪需要非凡的勇氣、能力和耐心，

比如：毛主席推動中美建交，在當時，打倒美帝就是大家腦海中的規則，而毛主席自己，作為規則的締造者，始終清楚為什么要建立這條規則，從而，當情況變化時，他就著手改變規則了，相比于毛主席對外抓住機會乒乓外交、對內逐步說服轉變思想，日本新干線之父十河信二的手段就是另一個風格了，他認定新干線對日本很有用，但當時的主流意見認為鐵路沒前途，十河信二做了個假預算，騙國會說“其實這點錢就夠了”，這樣新干線專案才啟動，為了弄到后續資金，他又親自上陣哄騙財長、首相，騙完了日本人再騙世界銀行，直到自己被趕下了臺，但此時錢都砸進去了，專案沒退路了，他下臺后一年半，新干線通車，

但對一般的下級來說，沒機會見識這種情景，在此就不考慮了，

對互動的場合、主題排列組合，得到下表，它囊括了六種可能，我們從“合作和應付”開始，

7.1合作和應付

合作，就是在自己的職責范圍內主動配合對方完成作業，并且“認為”得到了對方的積極回應，可能是雙方均主動，也可能是一方發起，另一方積極回應而進入合作狀態，無論上下級之間還是平級之間，合作都是愉快的經歷，

請注意我強調“認為”，從上帝視角看，合作當然應該是雙方均主動配合對方，但當事人可沒有上帝視角，

請注意合作和應付的區別：合作是確實想完成任務，應付是想讓對方沒理由指責自己，合作時可能有爭論，應付時可能很謙遜，上級有種露骨的應付，叫“打官腔”，再舉個下級應付上級的例子：有三十臺設備，上級要求每天修好兩臺，下級知道做不到，因為配件不足，但下級也知道直接告訴上級真相的話，上級可能會認為自己在找借口逃避作業，或把自己當成烏鴉（還記得巴甫洛夫嗎？），于是下級就從修好的設備上拆配件，表面上他很忙，每天也能修好兩臺，其實拆東墻補西墻，沒有意義，

實際上，如果下級真想合作，又怕上級猜忌，我會這樣建議：向上級報告真相的同時，給自己找個另外的活，于是報告的內容變成：“如果零件不到位，我先去做某某作業吧”，如果上級“認為”某某作業更艱苦而且正等人去做，效果就更好，但是，下級一邊作業一邊還要證明自己沒偷懶，是多么可悲啊！真到了這一步，恐怕也不值得合作了吧，

雖然有點貶義，但“應付”在這里是中性詞，哪怕下級汗流浹背、義務加班，但只要是想讓對方不能指責自己，就還是“應付”，比起“合作”總歸差了點，

之所以把合作、應付放在一起，因為它們很難區分，應付的人，一般都表現出合作的樣子，頂多問“我還有哪沒做好？”，這話又有什么不對呢？兩者的差異在一念之間，只有自己知道，

在穩定的組織中，絕大多數互動是合作或應付，雖然沒法統計，但應該是應付為主，否則，崗位責任制、KPI（績效考評）就不會這么流行，在大家都積極主動的組織里，不需要這些“現代管理制度”，而一旦推行了這些制度，人們就必須設法不讓上級指責自己，也就是應付，總之，這些制度是為了對付應付而出現，但它們自己又強化了應付，所以說推廣這種制度的咨詢或培訓服務，是很好的、倍訓的盈利模式，就像賣煙一樣：有煙癮所以買煙，買了煙就更有癮，也許，好的管理就是通過每個人的應付，實作組織目標，

下面從時機、動機、危機三個方面分析，

時機，就是什么時候發生合作或應付，對上下級來說，最可能合作的是下級剛加入組織時的“蜜月期”，或者下級剛得到獎金、晉升的時候，對平級來說，有共同目標時是最可能合作的，但也有時，合作的動機就是單純地與人為善，特別是雙方沒有利益矛盾的時候，如果這作業本來是你負責，卻新來了個人做同樣作業，有取代你之意，恐怕就很難合作了，

應付是常態，要研究的恐怕不是何時應付，而是何時不應付，而“不應付”可以是“想幫你”即合作，也可以是“想坑你”即沖突和犧牲，這兩者在表格里都有并且有專門分析，所以就不專門研究應付的時機了，

下級在合作關系中是被動方：上級不招聘下級，下級沒機會合作；上級不提供獎金、晉升等激勵機制，下級沒動力合作；上級心胸狹隘盛氣凌人，下級沒胃口合作，為了引發下級合作，上級有時會畫大餅：“現在的經理馬上要退休了，你們誰能接替他？”，講“領導力”的書里，也提供了多種誘發下級合作的建議，不論什么辦法，如果只是利用對方，或者沒按時兌現承諾，遲早都會破壞上級的信用，下級不會總上當的，上級最終只好轉向“現代管理制度”——迫使大家應付，

作業越簡單、管理越嚴密，下級選擇合作還是應付的自主權就越小，拿擰螺絲的崗位來說，合作是擰，應付也是擰，如果再配上扭矩螺絲刀，連擰多緊都不能自主了，這時的人，和機器的區別也就是會喘氣了，對這種下級，上級更容易簡單粗暴：他不在乎下級的作業積極性，

動機，就是人們想得到什么，合作的動機是進取，可能是想彰顯能力以證明自己，或建立長期的良好關系，或純粹就是心情好、助人為樂，涉世未深、剛走上社會的新人，是最容易參與合作的，他們甚至不分青紅皂白想和任何人合作，一旦遇人不淑就悔之晚矣，究其原因，是學校的“敬業教育”，以及刻苦學習的本能還沒消退，以為人和書本一樣，用功就能得到好成績，

應付的動機是保守，為了得到安全感，當正常人處在懸崖邊緣，他想的不是怎么擁抱世界，而是別讓人給推下去，同樣，面對解雇風險、考評壓力，人們更愿意進入應付狀態，因此，公司在推行“現代管理制度”后，內部的人際關系可能變冷漠了，但“現代管理制度”使員工的行為可控、更容易替代，理論上，這種制度讓組織有了看得見摸得著的改進手段，而不是祈禱自己碰到好員工，由于“現代管理制度”有其價值所在，下級應該有充分思想準備，不要幻想世外桃源，

合作還能衍化出組織內部的人情黑市，設想一種零件，按規章制度應該去倉庫領，很麻煩，但員工甲手中有幾個，員工乙曾經在其它地方幫助過甲，如果乙需要，甲樂于給乙一個，如果此時員工丙也需要零件，乙就會根據和丙的關系，決定是幫丙，還是裝不知道，如果倉庫里恰好沒這個零件，外面也買不到，那乙簡直可以決定丙的成敗了，組織成員之間，今天你在這事上幫我一下，明天我在那事上幫你一下，甚至我可以看在你的面子上幫別人，或請你幫我的朋友——這和市場差不多，“人情”在其中充當金錢，它不像市場那樣公平，而且如果有人耍賴，別人也沒法索賠，所以叫“黑市”，

現在還有個流行的說法“人脈”，和它相比，人情黑市僅限于組織內部，而且強調了市場屬性，不像“人脈”說法含蓄，

對組織來說，人情黑市的弊端首先在于員工活動失去控制，因為只有員工自行幫助對方，才會得到人情，如果是上級派來的，對方就感激上級了，

其次在于員工的差異性增強，不利于替代，同一個崗位換成新人之后，可能因為缺乏人情黑市的支持，只能照章辦事，同事們也不給通融，影響作業，而上級根本洞察不了其中的奧妙，

但人情黑市又是難以消除的，因為它確實有效，管理越粗放的組織，越需要它，即使是管理相對嚴密的高端組織，上級對下級的支持也經常不夠，下級只有自行搜集資源完成任務，這時人情黑市就特別重要了，有經驗的人會主動與人合作，就是想打入人情黑市，

偏偏有些上級光布置任務，不分配資源，不但要下級為無米之炊，還把下級管得死死的，不讓他出去找米，這種上級就不值得合作，

物極必反，合作必然藏有某種負面因素能終結合作，否則，合作就成永動機了：一次合作，終身合作，這種負面因素就是“危機”，它才是本節最有價值的話題，

潮水退去，才知道誰在裸泳，我要研究的不是如何在精誠合作時錦上添花，而是合作不下去的原因，以及風險和傷害，避免這些原因、風險和傷害，才能使合作持久而安全，

有些合作，雖然善始善終，但不會再發生了，有些合作，還沒出成果就漸漸偃旗息鼓，更有甚者，中途反目，不歡而散，凡此種種，結合合作的動機，可以整理出這些原因：

1、  承諾未兌現或未得到合理回報，

這可能是最常見的下級取消合作的原因，關閉上帝視角，從當事人角度看，說“認為承諾未兌現”更貼切，其實也許是當初理解有偏差，也許是上級確無能力，當然也許真的被騙了，

比如上級對下級說：“只要這個產品研發成功，我給你10% 作為獎金，”其實，上級說的“成功”指市場爆款，下級理解成“產品能動了”；上級說的“10%”指已實作凈利潤的10%，下級理解成合同金額的10%；上級說的“給”是年底發，下級理解成產品出廠就發，這樣一來，雙方幾乎肯定有矛盾了，

而且，有的上級也確實喜歡玩文字游戲，利用下級不好意思細問的心理，誤導下級，即使下級細問，也會利用自己的強勢地位，說“你還不放心我嗎？”之類，連哄帶嚇糊弄過去，

下級有兩個弱勢，第一是資訊不對稱：難以確定上級是不是故意造成理解偏差，難以確定上級是確實無法兌現，還是存心賴帳，仍用上面的產品研發為例，研發人員看不到產品銷售合同，不知道合同金額，不知道利潤，也不知道已收到多少貨款，就算沒有理解偏差，也還是兩眼一抹黑，

第二個弱勢是后發制于人：完成的任務就像潑出去的水，發現上當也收不回來了，

對應地，上級怎樣取信于下級也是個大問題，但現在關心這個的上級不多，這是好事！如果上級都關心怎么取信于下級，市面上就會充斥這種培訓，各種套路都會開發出來，下級就更玩不起了，

很多平級間也是因此不再合作的，比如上次你東翻西找幫他弄到一份資料，這次你問他有沒有資料時，他只說了句“不知道”，就眼皮一耷拉，做自己的事了，

2、  能力未達預期，

這經常是上級取消合作的原因，但下級或平級也可能因此取消合作，畢竟沒人愿意陪傻子玩，但上級取消的方式可能粗暴些，下級、平級會小心翼翼，找借口躲開，

3、  目標或手段方面的分歧，

隨著合作深入，可能暴露出分歧，若不能合理解決，肯定合作不下去，但是如果雙方都較有涵養，則不影響私交，

4、  其他偶發原因，

比如好心情消失、不想助人為樂了，或者一方說話沒輕重，觸怒對方，或者作業調動人走茶涼等，還有個可能是局外干涉，比如兩個下級合作很愉快，引起上級不滿：你們把事都辦了，要我何用？又如一個中層和自己的下級合作愉快，高層擔心他想自立門戶，甚至某人的仇敵看到他和別人合作愉快，心里不高興，這些藏在暗中的因素，不知何時就可能終結合作，

雖然合作讓人愉快，但絕不能在不具備條件時上桿子合作，因為合作是不受保障的，這里“條件”包括：不違反組織規則特別是成文的規章制度，受到對等尊重，收到對等回報，對方也要合理參與不能坐享其成，

為什么說合作不受保障？下級想和別人合作，上級有權合理破壞，比如安排下級做別的事或干脆調走，讓下級的合作半途而廢，下級想和上級合作，上級當然歡迎，但回報則操于上級之手，還是沒保障，

如果擔心局外干涉，可以在合作時保持低調，職場新人往往容易忽視這點，以為交好一個人就是交好所有人，恨不得讓大家都看到自己和某某的友誼，

低調還有個好處是可以在人情黑市里保有“不花錢”的自由，在前述甲乙丙的例子中，如果乙不想幫丙，當然不希望丙知道自己和甲的交情，

合作是人最脆弱的時候，這時的人有如張開擁抱的雙臂，要害全暴露，希望越大，失望越大，合作的風險和傷害包括：

1、  受人利用，白忙一場，白冒風險，

相信這是很多人痛徹心扉的體驗，在一個專利事務所里，上級請下級幫忙，給一個客戶寫專利，但該客戶并沒和事務所簽合作協議，這事名不正言不順，如果這位下級抱著應付的態度，他是可以拒絕的，就算不拒絕，至少他也不必認真地寫，但上級說專利申請好了會在其它方面給他好處的，這位下級抱著合作的態度，還是認真寫了，寫好之后，客戶突然說不想申請專利了，好處當然就沒有了，其實這是上級和客戶串通好的：客戶免費得到了寫好的專利材料，自己去申請專利了，客戶又把另外幾個專利合作協議給了這個上級，她有了業績，她的親信通過寫這幾個專利也得到報酬，只有最初的下級什么都沒，

2、  臨時幫忙變成長期負擔，

不懂拒絕的人比較容易犯這種錯誤，你本來只想幫他一次，可他總來找你，這事成你的義務了，哪次沒幫他還生氣了，又或者他把事情廣播出去，大家都來找你做這事，做就做吧，還沒人感激，頂多只有客套性的“謝謝”，似乎這兩個字就足夠打發你了，你的上級視而不見，不把這事計入作業量，甚至還批評你為什么耽誤了其它事情，

所以，有人表現得自私、懶惰和冷漠，連舉手之勞都不肯幫，其實可能是怕變成長期負擔，

我的建議是看人下菜，對“海老人”那樣的家伙不能幫，對懂事的人還是要幫的，海老人是《一千零一夜》里的怪物，偽裝成可憐的殘疾老人，讓別人馱它走一小段路，它一爬上人的肩膀，就用雙腿勒住人的脖子，強迫人永遠馱著它，給它當奴隸，如果你挨了上級批評，正好借勢甩掉這個負擔，當然，最好是自己及時把海老人扯下來摔地上，

3、  光想著解決問題，沒注意自己的利益，

有個笑話：一個神父、一個律師、一個工程師上了斷頭臺，先砍神父，斷頭機壞了，神父說“這是神的旨意，不讓我死”，他自由了，然后砍律師，斷頭機還是不動，他說“根據法律，不能殺我兩次”，他也自由了，工程師一直在旁邊觀察思索著，輪到他了，他看了一眼頭上的大刀，喊道“等一下！我知道故障在哪了！”這雖然是個笑話，卻滿含著職場的辛酸，比如一位素以優質保潔聞名的物業經理，為了提高全公司的保潔水平，整理了一套保潔制度獻給上級，上級就不再和這位經理續簽勞動合同了，讓新人按這個制度擔任物業經理，

“教會徒弟餓死師傅”這話，在某些地方要改成“以為學會，就可翻臉”，即只要以為自己學會了，就可以翻臉了，合作中，為了推進作業，難免要亮出自己的絕活，而對方略知皮毛，就猴急猴急地和你翻臉了，有的下級，坦蕩地把自己的代碼、檔案等交給上級，卻只落個靠邊站的結局，也許他還有更大的抱負，但上級卻認為已經榨干他了，而這又反過來使他真的成了廢人，很多組織中，都有大量有價值的檔案、資料，是誰寫的呢？寫的人又何在呢？

或許有人針對前面物業經理的例子，反駁說：我們單位的某某，也奉獻了自己的絕活，單位還繼續提拔重用他呢！對此我要說：也許你們的上級的確是有情有義的好人，也許某某展現了其它更有價值的能力，只是你沒看到，不信的話，可以設想某某突然喪失勞動能力，看單位還怎么對他？

總之，正是這些淺嘗輒止、鼠目寸光的人（頗有一些還是上級），迫使人們在合作時如臨深淵，

4、  予取予奪或過分奉獻，壞了規矩，

這是上、下級都可能犯的錯誤，上級一高興，可能給下級特別的待遇或獎賞，超出了組織規則，尤其是明規則的范圍，其實就是破壞規則，從而一方面，可能會刺激下級的貪欲，或者誤判自己的身價；另一方面，如果又在其它地方侵犯了下級的合法權益，下級會感到“予取予奪”，這是極大的不尊重，

下級一高興，可能特別賣命，當他回歸正常作業強度時，上級覺得他變懶了，

5、  誤解的悲劇，

我忍不住又要講個笑話了，這是個關于方言的笑話，也許過些年，由于普通話的流行，這種笑話就絕跡了吧，有個人想去山東，打電話問當地人旅館多不，當地人說“賊多”（很多），他嚇得不去了，互相不熟悉的人之間，比較容易發生這種事，例如有人在推完公式后，喜歡把筆一扔，結果被人當成趾高氣揚，《紅樓夢》中，假鮑魚和淋帶魚因為交流習慣不同，兜兜轉轉錯過彼此，

6、  得罪外人或領導猜忌，

前面“局外干涉”中已經談到了，

相比于合作，應付幾乎沒有風險和傷害，因為它的著眼點就是自我保護，

幾乎所有的應付者，都是從合作者退化而來，差的上級、差的組織規則，會把合作者轉化為應付者，例如某組織中的風氣是：誰報告，誰解決；這次誰解決好了，就永遠誰解決，解決不好還要挨批，假設你負責送檔案，發現地面臟了，你告訴了上級，他會不假思索地讓你去通知保潔人員，甚至說“那你去掃一下”，而且以后看到地臟了就叫你來處理，過了段時間，上級感到地面保潔真的是個問題，就從外面招聘了一個保潔經理，你還是送檔案！請問你會不會變成應付者呢？吃了這個教訓之后，地面再臟，只要不影響你送檔案，你就寧可不吭聲了，如果領導問“你沒看見地面臟嗎”，你就說“我光想著檔案了”，如果臟得沒法走路也不要緊，就在進入領導辦公室之前摔一跤，灰頭土臉地進去送檔案，什么也不說，顯得顧全大局的樣子，

應付的風險，似乎就是機會成本：喪失了往上爬的機會，有很多心靈雞湯都講過這種例子：某某一貫認真熱心幫助別人、作業超級努力，有次無意中被某個大佬看到，從此咸魚翻身，這種例子其實就是鼓動別人買彩票，為了大佬可能的看你一眼，就要默默超額付出一年、兩年、十年？這大佬可太合算了，而且，準確評定下級作業、及時獎罰，難道不是上級的本職嗎？為什么非要等到無意中的一瞥，才能還下級以公道呢？

而且，較小的獎金、晉升，可以靠平時的努力爭取，大的獎金和晉升就可能有其它因素，或者碰上了一個特別好的時機，如果某人能連續晉升，那要么是天賦異稟，要么是另有內幕，就像蜜蜂一樣，同樣的蜜蜂幼蟲，如果只在幼蟲期的前三天吃到蜂王漿，之后便完全以花粉或花蜜等普通食物為食，長大就是工蜂；如果終生以蜂王漿為食，長大就是蜂王，連續晉升的強者，可能就是吃蜂王漿長大的，比如：名牌大學畢業，讓領導認為他的專案能支撐公司好幾年，恰好像領導死去的兒子，等等，占人口基數99% 的工蜂，再怎么努力也追不上人家的，

有人可能會說：作業壓力很大，不拼不行啊，網上有傳：馬X把員工比成牛、瘦狗、野狗、小白兔，有針對地利用或滅殺，我不知這個傳言的真偽，但沒看到馬X否認，我也不知道員工聽到老板把自己比成家畜是什么感受，但我倒是看到過一個上海交大畢業的碩士在部門洗腦會上把領導比成父親、下級比成兒子，看來我呆過的公司還是比較尊重人的，好歹沒把員工當家畜，聽說此人已升任總經理，兒子肯定更多了，不知過去了這許多年，他有沒有什么新想法，所謂“小白兔”就是人緣好、不出業績的員工，對應于新下級學中的應付型員工，“馬X”主張淘汰小白兔，2018年6月13日，36X的老板周鴻X發微博表示要定期清理小白兔， 2020年1月7日的馬云公益基金會三屆二次理事會上，馬X表示要長期“向社會輸出”十年以上工齡的阿里員工，這些言論是否表明應付者的末日到了呢？非也，

首先，各安其職、做好本分是組織運行的基本前提，越大的組織越如此，只有傳銷組織里才充滿了亢奮、瘋狂，互聯網大佬希望消滅應付型員工，以為這樣就能大賺特賺，和當年企圖改造全社會的思想、一步邁進天堂一樣荒誕，

其次，就算大佬真下令了，層層落實下來，執行效果又如何？各級干部中就沒有應付者嗎？或者公報私仇、打擊異己？落實鏈條中有一個歪嘴和尚，經就念歪了，

大佬們之所以鼓吹這個，無非兩個原因，一是在企業內部制造裁員恐怖，敲山嚇鳥，二是說給投資人聽，叫他們放心，

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