8.11網狀結構
隨著經營模式日益復雜、組織結構日益靈活，已經有一部分傳統的一上多下樹狀結構被網狀結構替代，網狀結構中，除了一上多下，也可以有一下多上，或者沒有明顯的上下級關系，三者混合存在，這種結構中的生態又如何呢？
最正規的網狀結構就是矩陣式管理，常見于大型公司，很多小公司雖然沒有明確實行矩陣式管理，但老板會臨時找個人，給他個跨部門的任務，可能還配個“專案經理”之類的頭銜，實質也是簡易的矩陣式管理，
網狀結構對大老板的領導水平、中層干部的協作能力和全體人員的作業積極性有很高要求，一旦搞不好，就會陷入“諸侯——浪人”模式，該模式意味著資源競爭無序、遮蔽效應惡化，下面先看資源競爭，
部門經理是諸侯，他們手里有人，以及大多數資源的管理權，專案經理是浪人，他們有老板的臨時任命，可能還有專案專用的少數資源，浪人需要諸侯的支持，但諸侯也有自己的任務，不是專門給浪人當后勤的，設想這種并不罕見的情況：老板在專案會議上對浪人說“你的任務很重要，誰不配合你，我罵死他”，又在部門會議上對諸侯說“你的部門要管好，保質保量完成作業”，老板真正的想法是“我全都要”，但結果只能是各人自掃門前雪，多數情況下，浪人處于弱勢，因為員工考核是部門經理決定的，員工本質上聽諸侯的，浪人難以越過諸侯調動員工和設備，
那么浪人會不會真的向老板告狀呢？偶爾幾次是可以的，頻繁告狀也是可以的，如果他足夠傻，頻繁告狀的后果，一個是和諸侯徹底鬧翻，一個是在老板面前顯得自己只會告狀，再說了，老板誠心支持的話，為什么不直接把資源撥過來？說到底還是這個任務不夠優先嘛！這樣一想，弱勢浪人就喪氣了，強勢浪人會珍惜每次告狀的機會，拳拳到肉一擊必殺，告一狀頂一萬狀，
如果任務比較簡單，經過一兩次協調后，也能解決，但若任務復雜多變，要走一步看一步的，弱勢浪人就非常不利了，久病尚且無孝子，總麻煩諸侯，人家也給臉色啊，有時，浪人甚至會運用“人情黑市”，但只是杯水車薪，并使作業量更加不可控，老板還以為浪人不專心作業，真是兩頭受氣啊！
再來看遮蔽效應，對部門員工來說，他是被派來協助浪人的臨時下級，雖然他和浪人之間是臨時組合，不一定有雞犬式信任關系，但也依然被浪人所遮蔽，干得再好，功勞是浪人的，自己恐怕分不到什么好處，另一方面，他本來是部門的人，由諸侯考核，在浪人這干得怎么樣沒多大意義，所以他很容易產生“炊訓”心理，
總之，網狀結構搞不好的話，會讓諸侯、浪人共同爭奪資源，又使浪人因遮蔽效應無法擁有得力團隊，
那么，為什么不直接讓諸侯兼任浪人呢？因為這樣也有很多問題：任務需要特殊技能而找不到合適的諸侯，大老板想借機發掘新人，等等，實際上，確實也有很多人是先做好專案經理，才提拔為部門經理的，專案經理簡直就是部門經理的黃浦軍校，
這時，遮蔽效應的危害又顯示出來了，大老板難以了解浪人手下那支“烏合之眾”的詳情，讓他怎么評估浪人的能力呢？專案做好做不好，有沒有運氣成分呢？
可能有人會說：多做幾個專案，不就排除運氣成分了嗎？我說這是理科書呆子思維，專案和專案不一樣，要做多少個才能放心呢？員工難道沒有自己的追求、像小白鼠一樣聽任大老板拿自己做實驗？有可能做完兩個專案就跟大老板拜拜了，作為大老板，不去想怎么盡量準確地觀察，而是用下級的熱血、年華給自己的平庸、愚蠢當燃料？草菅人命！
換個角度，假設浪人離職了，公司要重做這個專案，如果知道當時浪人團隊的詳情，豈不很有幫助？又或者公司要優化基層人員結構，浪人團隊的詳情也同樣是有用的資訊，
第九章同樣會探討此問題的解決方案，
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