很多在職場中奮斗了3-5年，有一定技識訓累、人脈積累的程式員會慢慢轉向管理崗的作業，那么在管理的程序中，避免不了的就是對人性的管理，如果你讀到了這篇文章，那一定是你一生的幸運，因為相信不會再有人把團隊中的人性管理剖析的這么透徹，本篇文章從方法論的角度會給予你一些管理上的萬能鑰匙，

第五篇、人性管理

職場存在其社會的屬性，而社會必定會有利益沖突，有利益沖突，那就必定會有行動，有行動就會有相應的應對策略，因而太陽底下無新事，所有的事情都必定在世界的某個角落同樣發生著，因此學習這些策略便可以更好的應對管理上的挑戰，

一、管理程式員

這里的程式員指的是普通程式員，也就是自嘲為“碼農”、“IT民工”的程式員大眾，如果你作為管理者也是程式員出身，那么你手下的程式員必定會向你學習和模仿（模仿是人類的本能），

因此第一步，就要樹立一個良好的個人形象：你優秀，你的團隊才能優秀；你頹廢，你的團隊就會頹廢；你奸惡，你的團隊就會奸惡，作為管理者一般都會有一些特權，比如日常性的會議和培訓可以不參加、上班可以遲到、年假比別人多，但是一旦動用了這些特權，你的團隊成員便會認定會議是浪費時間的（反正自己的主張不會被管理者接收到）、培訓是可有可無的（主管都沒來，咱們散了吧）、遲到也會被容忍（領導都遲到，人力資源部不會說什么的）、正在進行中的專案并不重要（領導都休年假去了），

第二步就是要講究懲罰的藝術，大家生而為人，必定會犯錯，如果程式員驕傲自滿以至于技術止步不前，則應當及時私下指出，推向“絕望之谷”（詳見上篇），如果程式員由于非技術因素狂妄自大，處處透露著強勢，則應當及時斷掉其狂妄的根源（比如程式員主導了某專案，逢人必談，甚至要將管理層取而代之時，則應當眾把功勞奪讓給專案其他參與者，釜底抽薪），如果程式員對作業怠慢，則應當私下提醒，如果真的遇到什么問題了，協調資源積極解決，絕不能不管不顧，如果程式員犯錯，則一定要示眾，避免其他人犯同樣的錯誤，并且這程序要做到對事不對人，

第三步樹立合理的制度，管理者對于制度的態度自然是首當其沖去遵守，如果不能快速印證制度的有效性，則制度不如不立，另外水至清則無魚，如果制度把自己和他人限制太死了，團隊中必定會缺乏凝聚力（比如限制程式員利用公司資源接私活、即使加班到凌晨也要早上準時上班，前者是法務部的職責，后者是人力資源部的職責），制度無禁止皆可為，有些在制度框架內解決不了的事情，跳出制度外用一些手段也可以達到管理的目的（比如合理警告：“你若完成了專案，后面有類似的專案需要你在本地完成，你有經驗了，就駕輕就熟的事；若專案失敗，Q3就得去四線城市出差，待遇和獎金都會比現在低”），

二、管理技術進階中的程式員

進階程序中的程式員一般都會自傲，并自認為很優秀，對很多事情一知半解，看的不透，那么基于這樣的心態，進階中的程式員一定不會為無能的領導者賣命，因為在他們眼中，技術就是一切，

作為管理者，要時刻關注此類程式員的動向，避免走彎路、做錯事情，若不是認真對待，那么進階中的程式員會有極強的炫耀技術的風險，輕則動搖整個專案的軟體架構、代碼風格，重則可能會給服務器和程式留下后門，甚至以為他人無法調查，從而摧毀公司積累多年的成果，

進階中的程式員一旦屢屢遭遇技術挫折，會逐漸喪失作業的激情，他們不會認為是自己技術不佳，而是會認定公司的技術選型不好、公司沒有給合適的發展空間、公司原先的代碼可讀性差……，從此技術進階中的人要么是自己自動離開公司，去下家公司碰碰壁（或許換了一個解題思路，技術也得到了成長，但是絕不可能向原公司承認自己曾經錯了，畢竟好馬不吃回頭草）；要么就是成為了職場老油條，因此管理者要對這些對作業失去激情的人要有足夠的親和力，試想，管理者代表著公司，哪個人會對親和自己的公司、關懷自己的公司心存怨念呢？

在安排作業前一定要認真了解各個員工的喜好和厭惡的事情，善于總結和歸類，分而治之，比如下屬有個公認的老色鬼，那么年輕漂亮的女程式員就不適合和此人一起共同做專案、加班，沒有什么比這種惡心人的事更能摧毀進階中程式員的上進心了，

進階中的程式員都渴望被別人承認和肯定，其在技術方面的三觀也是因管理者的引導而形成的，因此做事上不要講究過于完美，只要有了一定成果，要積極肯定，忽略了別人的勞動成果、指手畫腳，一定會被反感，

這個程式員在發展自己的程序中一定會在想：“我這么牛了，多要點薪水沒毛病吧”，正因為進階中的程式員對職場看的不透，因此會不斷試探待遇上的天花板，據不完全統計，86%的老程式員在首次進階到資料結構、演算法、設計模式的階段時，都會要求老東家給漲薪，那么這個待遇怎么給呢？對進階中的程式員一定要給的超出其預期、網上可查的行業平均水平，300、500的漲薪幅度那一定是在惡心人的，但是作為話術，平時要這樣滲透，突然每月給漲了2000塊錢薪水，至少能管1-2年，另外為何要高于網上可查的行業平均水平呢？其一，是因為網上可查的行業平均水平都是指起薪，事實上入職1年以上都會給大幅度調薪；其二，是因為沒有不透風的墻，假設銷售簽了個200萬的單子，要求5個程式員一個月做完，凈利潤可能有80萬，程式員每個月只能拿到5千，時間長了，將無人可用，翅膀硬了，不飛才是怪事，

建立三觀和向心力非常重要，因此對于進階中的程式員違反制度、犯錯時絕對不能網開一面，要注重對事不對人，

三、管理高級程式員

高級程式員是IT團隊中的核心，他們會左右和主導開發團隊的作業進展，因而很多經驗不足的管理者常常不愿去帶領高級程式員的隊伍，因而在IT團隊管理中，高級程式員的管理是重心，

管理高級程式員，主要是攻心，要充分交流情感，交流情感這一招可能很多管理課程都有所教，有陽謀，也有陰謀，這里就不做過多贅述，需要注意的是，交流情感一定要真誠，不能展現奸惡之相，比如說著說著說漏嘴了，把自己的管理策略、對別人的看法、公司的陰暗面展現出來，在對方看來，你的所有不真誠之處都有可能將來某一天針對他，

從管理方式上來說，需要給予高級程式員足夠的尊重，如果不敬著高級程式員，以其智慧必定會讓你深受其害，私下里去深入交流、禮遇他們才能成為朋友，不妨邀請去轟趴一下、對方要是開Github了給點個Star、搬家的時候帶著同事一起去、單身的幫忙介紹個物件、出差了給帶點小禮物、過節回不去家的找個地方喝一頓，相應的，如果不把他們放在眼里，他們一定會讓你的管理作業推進不下去，假設他們真的給你擺了一道，讓你很難堪，最后的底線是一定不能公開侮辱他們，沒有人會認為自己做的事情是不合理的，一旦你公開的侮辱了某個高級程式員，那么他一定會成為你的宿敵，

對高級程式員的處事風格一定要光明磊落，你使詐、使計謀，很大的概率會被瞬間洞穿，畢竟高級程式員在職場上都不是吃素的，多年的作業經驗也不是白攢的，即使有計謀上的籌劃，也一定要提早布局、首要目的是為了達成雙贏，震懾式交流一定不能當眾；而其余有關于技術、專案上的事情一定要拿到臺面上說，你不給這些“意見領袖”表現的機會，相當于自斷前程，你不把矛盾轉移給他們彼此，你就是團隊中的矛盾，也就陷入了“一言堂”狀態，

高級程式員在公司里的地位越高，你的地位也隨之提高；相反，如果高級程式員在公司里的地位越差，你的地位也將岌岌可危，

四、管理心腹

心腹的確認需要雙向，一方面是這個員工一定是一心只為你、力挺你，另一方面你也需要充分認可這個員工，也因此，對管理者來說心腹很難找尋，而對于員工來說，也很難成為管理者的心腹，

但一旦存在了心腹，你便會發現：心腹很容易直言，內心往往非常正直，但是如果不深入溝通，極可能走極端，將自己的主張奔走相告、或者是當眾反對你的決定（因為常常內心獨白是：顧不了那么多了，我不能讓領導走彎路），你需要提前和其解釋清楚（不必說真話，真話可能會傷人）你對作業、專案中的平衡和思考，否則會讓他人看笑話，以為你和心腹發生了內訌，

遇到事情，不要責備心腹，因為程式員的群體里沒有傻子，誰是你的心腹，基本上一眼就能看出來，如果當眾責備，則會被站在你對立面的人當做突破口，從而夸張、歪曲你的真實意圖，動搖管理根基，

不要過河拆橋，過河拆橋非君子所為，因此作為管理者更應當在借心腹之力實作了專案的成功后，大書特書心腹的豐功偉績，

如果你的心腹在團隊中孤立無援，應當伸以援手，心腹一旦被孤立，也意味著你在團隊中被孤立，當心腹在團隊中被誹謗（有人被誹謗、有人跟你講讒言將會是管理程序中的常事）的時候，則反其道而行之，你需要不斷的公開褒獎他、鼓勵他，因此便會讓謠言不攻自破，和心腹交流時不要帶有私心，也不要表現出自己有私心，要力求共贏，從某種程度上來說，你和心腹是一榮俱榮、一損俱損的，你的心腹就是你在團隊中的影子，你多公開褒獎、鼓勵他，團隊其他成員就會紛紛效仿，試圖成為你的心腹，

但心腹在團隊中一定是少數存在的，小圈子、站隊是真實存在的，合久必分，分久必合，如果下屬所有人都是你的心腹，那一定會有假情假意者，總有一天會開始產生內耗，

五、管理對立方

管理作業做的久了，就一定會有人對你產生各種不滿，這種心懷不滿的人如果放任不管，會使管理作業變成一盤散沙，

首先，我們要明確，對立方在團隊中始終存在，在處理這些人的問題上，要時刻小心謹慎，

針對對立方，有四種治理方式：1、通過利益轉化，將對立方的利益與你的利益捆綁在一起，便可化敵為友，2、時刻提防對立方傳播負能量、做有損于集體的事情，一旦發現有苗頭，要先暗中觀察，3、沒有突破點時，需要耐心的忍耐對立方，4、一旦發現對方有明顯有損于團隊、公司，甚至做出違法的事情時，一定要全力根除，治理不得當未能根除時，對立方便會加倍報復，

光明磊落的對立方一般不會主動算計他人，處理得當，甚至是可以轉化為心腹的，如果遭遇到斤斤計較的對立方，此人在失去有利地位、晉升空間時往往報復行動會不計后果、不擇手段，

對于無法轉化的對立方，處置方式應當是暗中觀察，在沒有觸及群眾的利益，僅觸及到你的利益時，大可放過，因為你如果要反制，必定會使其他人以為你在公報私仇，一旦當此人觸及群眾利益、引發眾怒的時候，要在眾怒未平息的時候，不留任何情面的清退對立方，

六、管理高智商人才

能夠管理好高智商人才的人只有兩種：其一，管理者本身就是智力高于其他人的高智商人才，其二，如果管理者自認為智不如人，便要有足夠的誠意來打動高智商人才（往往是真金白銀的高待遇），

高智商人才轉化為對立方的概率極高，主要原因是因為管理者稍有不慎，便會打破雙贏的邏輯鏈條，一旦這個邏輯鏈斷了，高智商人才就會用自己的方式去獲取自身利益，

管理高智商人才，不要試圖從智力上凌駕對方；不要從職級和勢力上壓迫對方；遇到反對意見的時候不要強迫對方接受并執行，

如果管理者沒有解決問題更好的思路和方法時，應當多咨詢一下團隊中的高智商人才應當如何解決，如果發現僅靠管理者自身無法完成一個專案或者作業任務時，要充分相信高智商人才的能力（即便是他接觸的是新技術、新領域，原本什么也不會），給予其和能力對等的授權或職位，往往他會做的非常出色，

因為高智商人才常常會做具備挑戰性和前瞻性的作業內容，創造類的作業就像是擠牙膏，擠不出來就真的擠不出來，和重復性的作業性質是不同的，因此管理者應當不計其失敗，只計其功勞，絕不應當將失敗當做笑談講于他人，高智商人才一般不會和承認自己智商高的管理者反目，

七、管理職場小白

職場小白為何最后說？那是因為對于管理者來說，職場小白是最聽話、也最好管理的，但也同時是最難完成作業的，沒有經驗的管理者會招募大量職場小白，以期望在公司中以人數優勢獲得上層重視，但經驗豐富的管理者只會招納精兵強將，

職場小白很難跟隨團隊中優秀者的腳步，而且甚至會說很多童言童語，從能力上來說，也并不出眾，管理者應當用啟發式方法不斷點化、詐出職場小白的能力和作業經驗，不痛便不會銘記，另外，職場小白都非常渴望在公司中立足，有一些人是可以作為收集管理資訊的重要渠道，但注意資訊的來源一定要互相印證，而且同一件事情上不能存在利益相關性，

職場小白因為不太懂作業流程、職場規則，適時的可以做一些善意的誤導、甚至裝傻，以激勵他們，比如：“你看，某某某來公司半年就可以做微服務架構了”、“我記得好像limit在Oracle里也可以用的”、“Tomcat我用過，但是在Linux上部署還真沒試過，你可以講講怎么做嗎”，

從待遇上來說，小恩小惠應當不斷，始終處于一個快速反饋、高頻次、低漲幅的獎勵系統中，在核心關鍵問題的解決上盡可能的不要用職場小白，但一定要用的時候，不要給予其重要的作業任務，

職場小白因為初入職場，會不斷試探管理者的底線和管理漏洞，因此，如果發現職場小白用了一些小聰明和計謀，從中獲得的好處一定不要給職場小白分配出去，

管理作業進展如果非常困難時，應當多與職場小白溝通，這里說不定會藏著哪個未來技術過硬的高級程式員，但是一旦管理作業進展的非常順利時，則應當遠離職場小白：本來非常好的團隊狀態，職場小白一旦參與其中，便會產生大量風險，

八、總結

不了解一個人的時候，不要盲目試圖去管理，團隊中的任何成員都可能在不同的環境下做出不同的選擇，從而發生身份的變化，這是管理者需要洞察的，人心是會變化的，心態搖擺不定的人也不要試圖去管理，

道德感強的人會拒絕作惡，勿以善小而不為；道德感差的人會經常作惡，因為會樂在其中，管理者應當見微知著，多善于與不熟悉的人合作，而管理能力不強的人也一般只會把重心放在和自己的心腹私交，

黃金定律：1、功勞和美名都歸于下屬，2、不在頭腦中記下屬的失誤和抱怨，3、敢于對下屬提高待遇、配給資源、宣傳名望，

那么相對于黃金定律，也有一些重大雷區不要碰：1、領導者當眾不給下屬面子， 2、保護不了心腹，這里包括聽信讒言以及管理者當眾拆臺，3、用自己的強項戳他人軟肋，

通過學習這些，想必你也知道了如何成為一名洞察人性、有豐富經驗的管理者，在追夢的道路上，相信你一定可以走出屬于自己的輝煌，加油！