供應鏈業務架構設計概覽

目錄

前言

供應鏈整體流程圖

供應鏈正反案例

供應鏈金融的具體應用

小公司的供應鏈管理

O2O供應鏈系統架構設計

剖析B2B供應鏈網站系統整體架構

供應鏈架構思維樹

三流集成規劃怎么做

拓展閱讀

參考文章

前言

通過不同層面的案例引入方法論，用以致學

供應鏈整體流程圖

供應鏈正反案例

供應鏈上的“玩家”，即供應鏈的成員，在前述供應鏈的定義里，包括了供應鏈常 見的成員，有供應商、制造商、分銷商、零售商，以及最終用戶，由它們共同組成了 一個“整體的”功能網鏈，這個定義從物體供應鏈的角度展示了供應鏈的成員組成

“牛鞭效應”是指供應鏈上的資訊流從最終客戶向原始供應商端傳遞時候，由于無 法有效地實作資訊的共享，使得資訊扭曲而逐漸放大，導致了需求資訊出現越來越大 的波動，

“神龍效應”，是由于供應鏈的流程較長、地域分布太廣或者分工過細，而 使得供應鏈上的可視度不高，協調難度大，從而失去對供應鏈的控制

哪怕是在供應鏈運營上最卓越的企業，都在想盡一切辦法來對抗“神龍效應”，因 為沒有哪家企業敢拍著胸脯說：“我們企業對供應鏈了如指掌，毫厘不差!”筆者認為， 這種對抗，首先要從增加供應鏈的“可視度(Visibility)”著手，這也是供應鏈架構師的作業之一

案例1 :退貨風波

2006年前后，筆者服務于一家美資企業，作為供應鏈經理，主要負責這家美資企 業在中國的原始設計制造商（Original Design Manufacture, ODM）供應商的建立和日常 管理作業，產品主要是消費類電子產品，由于公司旗下擁有的品牌在北美有很高的知 名度，產品往往都能在北美的眾多大賣場里熱銷，公司的客戶有Wai - Mart （沃爾瑪）、 Target （塔吉特百貨）.Circus City （電路城）等，因此，國內的眾多供應商都表示了合 作的意愿，其中有一家知名本土企業，針對美國市場所鐘愛的便攜式DVD產品提出了 非常有競爭力的報價，雙方高層很快就確定了合作意向并就合同細節展開了討論，我方負責合同談判的高層是一位律師出身的美國人，公司的高級總監，為人做事非常精 明強干，為了幫助公司獲得最好的利潤，他提出由ODM供應商負責承擔終端客戶的退 貨退款成本，當然，作為交換條件，我方高層也承諾愿意承擔所有退貨的運費，于是， 迫切需要訂單的本土企業在堅信“自我產品品質優良”的前提下，信心滿滿地簽訂了 長期的供貨合同，而這恰恰為后來的合作風險埋下了定時炸彈……

起初的合作很順利，由于價廉質優，產品的銷路很好，很快地占據了北美市場銷 量第一的位置，但沒多久問題便接踵而至，本土企業由于缺乏國際市場的運作經驗， 對歐美國家大賣場的退貨條件不甚了解_ “無條件退貨”是這些歐美大賣場里的典型做 法，大部分的民用商品，除了新鮮食品和汽車外，顧客在購買后的一至三個月憑購物 小票均可辦理無條件退貨退款，甚至是那些已經拆包使用過的產品，只要小票還在， 功能沒有大的問題，只要顧客不喜歡、想退貨，賣場的作業人員通常二話不說就會辦 理退貨手續，

因此，伴隨著產品銷量的快速上升，產品的退貨量也急劇地增加，當退回的產品 運回中國工廠，ODM供應商頓時傻眼了！這些退回的產品中，大部分沒有任何質量問 題，有的甚至連包裝都未曾打開過，憑什么退貨？然而，合同白紙黑字寫在那里，不 論怎么理論，出身律師的高級總監都只有一句話：“我們是按合同辦事的！” ODM供應 商在短短的幾年里，因為這個失誤而造成了近億元的利潤損失，筆者至今還清晰地記 得那一幕，雙方管理人員最后一次開會談判，對方的董事長，一位白手起家的年過七 旬的德高望重的企業家，拍著桌子怒斥對方高層“不近人情”，然而，生意歸生意，人 情歸人情，美國人辦事看合同，中國人做事講感情，雙方無論怎么爭辯，都談不到一 塊去，雙方的合作于是走向了終結！

那么，怎么做才能規避這樣的風險呢？我們再來看看另一個筆者經歷過的例子，

案例2：翻新機成了搶手貨

同樣是經營消費類電子產品的品牌企業，許多公司會設立一個專門管理逆向供應 鏈的業務部門，每一臺客戶退回的產品，會被分為“未拆'包裝”和“已拆包裝”兩 類，未拆包裝的產品在銷售地就可以直接通過電子商務網站或渠道代理商以折扣價銷 售掉，免去了退貨產生的長途運費；而已拆包裝的產品，無論好壞都會發回原廠進行 檢測、維修（通常只有原廠具備這樣的大批量維修檢測能力），并盡可能在制造地進行 銷售，事實上，由于翻修產品的價格很低，有的公司甚至把它當作一項福利提供給員 工，公司每天都會開放內部競拍網站進行內部銷售，為了保證公平，每名員工每季度最多只能競拍一臺，多了還沒有，因為價格比市場價格著實低了不少，但品質同樣有 保證，往往是供不應求，另外，為了避免此類翻修產品流入市場與正品進行競爭，擾 亂市場，工廠會在每臺返修機器的背面用激光雕刻上“翻新機”的字樣，以區隔市場， 保護消費者和公司的利益，在這樣的供應鏈設計下，公司不僅不會因為退貨而造成損 失，甚至還能保證退回的產品可以賺取微利，加快公司的資金周轉，為公司立下不少 功勞，

這里一正一反兩個例子，或許能幫助我們更好地理解“逆向供應鏈的重要性”，然 而，至此，我們對于逆向供應鏈的決議其實還遠未結束，筆者認為，我們的逆向供應鏈，其實還可以進一步細分為“宏觀逆向”和“微觀逆向”，而“微觀逆向”遠不止 退貨那么簡單，供應鏈架構師因此投入的精力極有可能大于“正向供應鏈”，

供應鏈金融的具體應用

誰能慧眼看穿供應鏈——抽絲剝繭走出誤區 規模大小都可以向S銀行申請融資，同時通過允許經銷商隨借隨還，大大降低了中小企業的融資成本，借還款等操作都是線上完成，經銷商從M公司的B2B網站在線發起 訂單，到S銀行的網路融資平臺完成貸款交易，最快只要6分鐘，用戶體驗良好，而S銀行因為可以從M公司的B2B平臺上獲取經銷商的背景資料，掌握真實的交易資料，并能夠對收付程序進行控制，從而大大降低了業務風險，

在M集團B2B平臺上線的慶功會上，羅毅笑著對丁賢說：“老同學，大學時代我 們聯手打游戲可謂戰無不勝，今天聯手打通供應鏈，我們也一定力爭上游，人生如此， 不亦樂乎哉！"

小公司的供應鏈管理

放在日常的運作上，也不會為了 “雙11”而大量備貨，

對于采購管理，企業的策略是盡可能和規模較小但是有意愿配合的供應商合作， 通過和供應商密切合作，降低采購批量，提升產品質量，

3.產品策略

創始人認為產品創新是企業成功最重要的驅動力，因此對產品研發特別重視，由于企業沒有自建工廠，這種開發有時候是一種“產品搭配策略”，即把A供應商的產品 （如茶杯、茶壺）搭配上B供應商的產品（如茶盤）來進行組合銷售，取得了非常好 的效果，為了配合這種組合策略，企業在ERP系統以及倉儲物流體系上做了特別的設計，能夠讓不同供應商提供的SKU （ Stock Keeping Unit）資訊在企業的ERP系統上進 行整合，并在倉配環節對物料進行合并，

為了進一步提升產品品質，并打造有差異化文化特點的產品，企業甚至考慮自己 組建工廠，以整合上游資源，提高企業對于產品和供應鏈的掌控力，同時，企業也在 積極籌備擴展線下的門店，通過“直營店+加盟店”的模式，與最終客戶面對面地交 流，更好地傳播品牌價值，

東文的案例告訴我們，麻雀雖小，五臟齊全，往往企業越小，在供應鏈上的影響力越弱，越需要良好的規劃和策略準備，以此來獲得供應鏈伙伴的支持和認可，推動企業進一步發展，不論企業大小，供應鏈管理都應該是一個“想清楚了就做，邊做可以邊學習，邊做可以邊改善”的程序，

供應鏈上往往成員眾多，很難有企業能夠“通吃”整條供應鏈，把上下游所有 的環節都拿來自己做，因此，供應鏈管理不是單純的企業管理，而是對整個鏈條的 統籌管理，“供應鏈架構”是一個價值發現和價值分享的程序，在搭建供應鏈架構時，首先應當從這個角度，發掘供應鏈成員存在的價值并與其分享供應鏈的風險和 收益，在這里，可以用上“價值流程圖（Value Stream Mapping）” “價值工程/價值分析（VA/VE）”的概念，簡單地來說，需要從“端到端”的角度，根據供應鏈的流 程進行展開，剔除或整合那些不增加價值甚至是產生浪費的流程和供應鏈成員，而 保留那些為供應鏈創造價值的部分，使其形成一個精簡但不缺失應有功能和價值的鏈條，

至此，我們深入地探討了供應鏈的定義，并為供應鏈架構師在搭建供應鏈時提供 了一些基本的思路，我們不難發現，在字面含義上看似很容易理解的內容，在實際工 作中其實還存在著很多值得探討和深挖的內涵意義，這些容易混淆和被誤解的概念, 往往會給我們的作業造成諸多的困擾，帶來不小的麻煩，因此，教科書提供給我們的 僅僅是一個工具，用好這個工具，理解工具背后所蘊含的深層次意思，學會活學活用， 才能真正在我們的實際作業中發揮出巨大的效力，

O2O供應鏈系統架構設計

案例5:美團o2o

美團借助平臺的優勢與商家展開合作，將約定的合作方案落實到紙質契約，彼時用戶還不能直接看到或購買這些契約上的合作方案，需要一個電子化的生產程序，這個程序完成兩件重要的事情，一是將擬定的方案細化，讓消費者能看到詳盡的圖文描述，價格，購買限制等等，二是審核這個方案，確保它在法律上有效，在財務上可靠，完成這個生產程序后，用戶就可以到美團的C端，例如手機APP或美團主站上看這個方案并發起購買，產生一筆交易，到具體的門店進行消費時，就能得到方案中商家許諾的服務，這一系列的程序：合作，交易，消費都是緊緊圍繞一個概念發生的，那就是專案，這個專案的生產程序，就是美團供應鏈，

這個生產程序由哪些角色參與了哪些事，生產出來的專案又是什么呢？以傳統團購為例，一個經典的上單程序由美團在城市端的BD（業務拓展人員）發起，BD和商家達成合作意向后簽署一紙合同，再到美團的業務門戶錄入這次合作和詳細方案，然后提交總部審核，審核人員根據審核手冊做出判斷，如果本次合作和方案可靠合法就將其審核通過，審核通過的方案再經過CMS（內容管理系統）完成標題圖文的包裝和各個C端渠道的適配，一單專案就生產完成了，可以看到，這個程序涉及多個業務環節和人員角色，如果能提高其中一些環節效率或減少人員投入，將成為公司的核心競爭力，

構建 O2O 生活服務模型

美團供應鏈系統其實也不是一蹴而就的，從糙快猛的作坊式開發，到今天搞架構搞模式搞生態，供應鏈系統的進化是一部可歌可泣的血淚史，在經歷品類猛調，渠道猛擴之后，技術一路小跑卻依然跟不上產品的迭代速度，當時系統已經積攢了歷久彌陳的代碼和邏輯，在新需求面前難于招架、步履維艱，這時我們意識到出了問題，飛速行駛的火車就無法優雅地換輪子嗎，業務多次迭代后系統就必然動態不得了？答案必然是否定的，供應鏈技術團隊在痛定思痛之后選擇了一條最難但也是徹底解決這個問題的道路：給O2O行業的各業務生態建模，抽象出產品中心，

我們以多售賣方式的酒店為例來看看產品中心的映射關系，對商家而言，能提供的服務單元包括大床房，酒水，早餐，WiFi，這些服務按照商家的銷售意愿組裝成銷售單元進行售賣，如大床房+早餐、大床房+WIFI、大床房，對C端用戶而言，感知到的就是銷售單元，享受到的是銷售單元內涵蓋的服務單元，需要銷售端感知的限制被抽象為銷售規則，需要消費端感知的限制被抽象為消費規則，售賣方式被抽象為價格規則，這些規則可以被統稱為SKU屬性，銷售單元適配上不同的SKU屬性，就成為不同的C端產品，

審核流程可配置

不同的業務渠道對上單審核的卡控要求不一，以今年的新業務形態買單為例，從產品運營層面就已經決定毛利、敏感詞等方面的可靠性，只需要總部的編審人員審核方案資料一致性，而團購渠道歷史悠久，方案覆寫的場景復雜多變，需要城市端做出初審，再交由總部的中臺人員代運營，但這些審核程序又不是靜態不變的，一旦線下上單場景發生調整，線上的審核也需要立即跟進調整，這對供應鏈系統提出的要求就是：審核程序可配置，

事件驅動，程序解耦

針對審核程序動態可配置的目標，我們引入了作業流，為不同的業務渠道設計不同的審核流程：有哪些審核節點，每個審核節點由哪些人員角色操作，每個審核節點在通過或駁回后的流向，都可以動態配置，分分鐘搞定，

剖析B2B供應鏈網站系統整體架構

B2B供應鏈管理系統商業邏輯比較復雜，需求變更快，代碼的維護和功能擴展一般會占用整個應用生命周期80%-90%的時間，所以，只有一個靈活性高，擴展性強、方便維護的架構才能適應B2B供應鏈平臺的發展要求，目前國內B2B供應鏈平臺系統可謂是五花八門，怎樣根據自己的需求選擇，做到以上幾點是很重要的

供應鏈架構思維樹

供應鏈架構是一項艱巨而復雜的作業，需要考慮的問題和因素很多，經驗不足 的人往往不知道從何入手，朝什么方向推進，要達到什么效果，為此，我們需要有一套標準化的作業方法，用來指導架構師的作業，并確保架構師盡可能考慮周全， 少犯錯誤，為了便于記憶，筆者開發了一個思維導圖，如圖所示，因其長得酷 似一棵樹，所以把這個工具命名為“供應鏈架構思維樹（SCM Architecture Thinking Tree, SATT）”，

越復雜的供應鏈系統，越要在可視化上面下足功夫，很多人樂觀地認為，供應鏈 上只要有一套好的系統，“賬實可查”“數據準確”“全程可追溯”都可以實作，其實 不然，即便是世界500強企業，也無法做到100%的可視化，

這里面有人的問題、流程的問題以及IT系統的問題，而這些問題往往交織在一起， 為RCA ( Root Cause Analysis)根本原因的分析和査找帶來了巨大的挑戰，人(People) . 流程(Process)和系統(Tool),我們把他們稱之為供應鏈管理的PPT，在可視 化設計的時候，需要考慮如何把PPT進行合理區隔，以便于后續問題的跟蹤和改善，

2.可感知

“可感知”指的是，我們是否有能力快速捕捉到供應鏈體系中出現的問題，并為下 一步行動發出信號和預警，“可感知”不同于“可視化”，但卻建立在“可視化”的基 礎之上，“可視化”好比是我們在商場里安裝的攝像頭，它的覆寫面有多寬，清晰度有 多高，表示了我們的可視化程度有多高，但是僅僅有全面覆寫的攝像頭，卻不能保證 商場不丟東西，還需要“可感知”，“可感知”則好比在攝像頭上增加了動態影像捕捉 系統，能夠對可疑事件進行分析，并及時對風險進行預警和報告，

在供應鏈架構中，“可感知”意味著一系列由事件激發的管理流程，即當A事件發生時，觸發了 B動作，以及后續一系列相應的動作，例如，當我們的某個供應商 的準時交貨率低于目標值90%的時候，觸發了采購人員的調查動作，以及后續的改 善動作，

3.可調節

可調節也被稱之為供應鏈的柔性(Flexibility)，好的供應鏈架構設計應遵循結構化 或模塊化的設計原則，體系內部邏輯清晰，具備可拓展性，當客戶的需求、市場條件 等發生變化時，供應鏈體系能夠快速進行回應和調整，例如，某個客戶突然下了一個 急單，交期比過去縮短一半，但是客戶愿意為此多付10%的價錢〃對于缺乏柔性的制 造商，即便增加10%的價格也很可能無法覆寫因為交期縮短所帶來的高額的原材料空 運費用，但是，假如我們在工廠的附近還有一家新引進的合格供應商，雖然價格略微 高一些，但對于這個訂單來說，就解了燃眉之急，也就是說，新供應商的加入，提高 了我們供應鏈體系的柔性，使我們能夠根據客戶的需求進行一定程度的調整，

VSA原則(可視化、可感知、可調節)是整棵大樹的土壤，樹苗再好，陽光再充 足，假如沒有好的土壤，也不可能長成參天大樹，因此，假如不遵守VSA原則，即使 三流集成規劃怎么做——善用工具講究方法 企業完整的供應鏈體系這棵大樹被設計出來，也會因為先天不足或營養不好而長得不 髙，或者是普普通通、與別的樹木并無太大區別，所以，VSA是精益求精的原則，能 為企業持續經營帶來巨大好處，

至此，我們對供應鏈架構思維樹(SATT)做了簡單的介紹，其中涉及繪制供應鏈 集成設計圖，逆向供應鏈規劃等內容，我們會在接下來的章節里詳細介紹，作為工具， SATT能幫助我們把復雜的供應鏈架構作業清晰地分解為5個步驟和3個原則，簡化了 設計流程，同時避免了規劃作業中的疏漏，

三流集成規劃怎么做

那么供應鏈管理到底管什么呢？答案說起來很簡單，既然供應鏈是由“資訊流、 實物流、資金流”所組成，供應鏈管理的物件就應當是這三個流（當然，也可以加上 商流和服務流），但是這個回答比較抽象，很難指導我們供應鏈架構師的作業，因此, 我們需要再往前走一步，深入地來進行探討，

在實際運營中，供應鏈架構師很容易步入一個誤區，即“三流分割一一分別討論、 分開設計、分開實施”，一個典型的例子，筆者曾受邀為某大型企業的供應鏈規劃專案 提供咨詢，在副總完成商業模式分析與介紹后，總經理很快就給各部門布置任務了： “請IT部門負責ERP系統的規劃和升級，物流部門負責物流體系的設計，財務部門把 資金這塊掌控好，大家分頭行動吧!”表面上來看，這樣做分工明確、各司其職、效率 高且責權清晰，但如果按照這樣的思路走下去，幾乎可以斷定，專案實施會困難重重， 作為顧問，我不得不在會后與總經理進行單獨溝通，建議他指派大專案經理，負責在 商業模式的基礎上，對供應鏈架構進行全盤規劃，對“資訊流、實物流、資金流”進 行統籌設計，而這正是供應鏈架構師的職責所在，

之所以要進行系統的“三流的集成規劃”，是因為資訊流、實物流和資金流這三 流，好比供應鏈上的三兄弟，雖是一母所生，但各有各的特點，各有各的“脾氣”，一 旦合不來還常常打架；反之，若兄弟齊心，其力卻能斷金，我們首先來看看這三流到 底有哪些特點？

首先是三流的流動方向不一致，這個我們在第一章曾提到，實物流和資金流是相反 的，如果不考慮逆向供應鏈，實物流和資金流都是單向流動，資訊流則是雙向流動的，

其次是三流的流動速度不一致，舉個例子，我們上網購買一臺電視，往往資訊流和資金流的流動速度都很快，交易和付款可以在瞬間完成，但是實物流就相對比較慢， 有些商家考慮到配送的成本，還有可能會把貨物大量歸集后再統一配送，由于流動速 度不一致，導致我們無法對三流進行匹配，大大增加了三流集成的復雜性，

再次是三流的流經路徑不一致，資訊流所經過的節點，實物流未必要實際經過， 資金流也有類似情況，舉個簡單的例子，一家位于北京的商貿企業，收到了上海某客 戶的訂單，需要一千輛自行車，這些自行車的實際制造商位于昆山，按照傳統貿易的 做法，所有自行車都會被送到商貿公司位于北京的總倉里歸集后，再發往全國各地， 這里面也包括上海的客戶，但是如果我們做一個調整，由北京的商貿企業指定第三方 物流公司把自行車直接從昆山發往位于上海的最終客戶，物流費用將大幅下降，與此 同時，由于有稅務的要求，資訊流和資金流還是得流經北京的商貿公司，由商貿公司 開具發票、發送送貨單據等，這樣一來，供應鏈的三流在路徑上產生了差異，物流 不需要經過北京，但資訊流和資金流卻又必須經由北京公司（某些企業會建立所謂 的“虛擬倉庫”，即實物流不經過但資訊流經過的倉庫），這里只是舉一個簡單得不 能再簡單的例子，在供應鏈的實際規劃中，由于往往受到稅收籌劃、資訊歸集、物 流調配等各種因素的制約，三流的路徑將發生巨大的差異，這給供應鏈架構帶來了巨大的挑戰，

最后是三流的目標不一致，如前所述，實物流好比“搬運工”，它的目標是盡可能 地少動，甚至不動，以提高效率并減少成本；資訊流好比“情報員”，它的目標是及時 準確，并具有良好的可視度；資金流好比“出資人”，它的目標是給體系注入源源不斷的動力，加快體系的回圈運作，并從體系中提取可實作的利潤，由于目標不一致，三 者在規劃時往往會產生矛盾甚至沖突，例如，為了提高資訊的準確性，資訊流的架構 盡可能要簡單，以減少系統冗余，提升系統精度；但是，如果從資金流的角度來看， 我們有可能需要配備嚴格的資金管理和監控制度，這無形中又增加了資訊系統的復雜度，這兩者形成一對矛盾體，如何取得平衡？我們必須站在供應鏈的高度來權衡和決 策，如果按照傳統的思路，財務部門負責資金管控、IT部門負責資訊系統建設，兩者 的矛盾將很難調和，

有挑戰才有魅力！ “三流集成規劃”是供應鏈架構中最具創造力的作業之一，優秀的架構師可以在這個環節中，通過奇思妙想來架構并優化系統結構，還能同時滿足三流的各個目標，當然，這對架構師的規劃經驗、系統性和創新能力都提岀了很高的要求，正是由于這個原因，具備這些能力的架構師在市場上十分緊缺，對于企業來說也往往是千軍易得，一將難求！

拓展閱讀

這個案例告訴我們一個道理：不論是+互聯網，還是+物流，抑或是+金融，都只是在資訊流、實物流、資金流上加上了新的工具，通過創新提升了供應鏈三流流動 的效率，然而，供應鏈的本質從未發生過改變，行業的本質也從未發生改變！這個本質即：通過提升三流的集成度，提高效率、降低成本，從而提升客戶價值Q任何一種商業模式，只要它能提升客戶的價值，都是創新，而與加不加互聯網無關，

因此，決定“是否要加”以及“加什么”的前提，不是潮流、不是跟風，不是對手做什么我們也得做什么，而都應當回歸到行業與供應鏈的本質上來，然而，有太多 的企業在這一點上犯了迷糊，從而釀成大錯，例如，在企業最需要完善的ERP系統上舍不得花錢，卻耗費資金建立移動App；再如，在原本傳統領域內的客戶還無法很好地滿足服務的情況下，轉型去做電商，直面海量但需求更加復雜的“長尾”客戶；還有的企業，連標準產品的品質都還做不穩定，卻跟風要開始試水做“C2B （消費者對企 業的電子商務模式）定制化生產”，

事實上，我們仔細回顧一下，電子商務、定制化生產、大資料、供應鏈金融、物 聯網、3D列印等都不是這幾年才出現的新概念、新技術，早在二十多年前，戴爾就通 過電子商務實作了電腦的C2B定制化生產；而沃爾瑪通過對大資料的挖掘與分析，將尿不濕和啤酒放在同一個貨架的案例，也是多少年前的老故事了；再看看供應鏈金融 的最佳實踐者UPS （美國聯合包裹服務公司），在1998年就成立了資本公司運營金融業務；而說到3D列印，早在2000年筆者所在的企業就已經將其運用到工業模型的制 作中來，只不過那時候的成本高出現在許多，

我們之所以熱衷于跟風、跟概念，并不是因為這些概念有多新，而是我們太浮躁， 太容易被潮流帶著走，不是以一種細水長流、精耕細作的方式來經營企業，而是看著 什么熱鬧、什么賺錢，就做什么，反觀歐美國家，我們發現，并沒有出現所謂的全行 業“互聯網+”的浪潮，也沒有出現所謂的全民族創業的浪潮，而是在企業的經營細 節上保持專注，穩步前行，未來，新概念、新點子依舊會層出不窮，這是我們這個時 代的特征，然而，面對浮躁和狂熱，需要的是冷靜的思考，需要的是回歸事物的本質， “互聯網+”時代，我們應當少加一些焦慮，多加一些理性，

參考文章

https://zhuanlan.zhihu.com/p/94824050

https://zhuanlan.zhihu.com/p/36826586

http://www.woshipm.com/it/195878.html/comment-page-1