想要深入理解零售企業的組織架構，是非常困難的一件事，因為大部分人都沒有實際經營過一家零售企業，更沒有參與設計過零售企業的組織架構，

調研商家時，我們只能了解商家組織架構的現狀，我們也很難和企業高層直接對話，了解他們為何這樣設計組織架構，我們更多是通過一些業務場景的表象，猜測商家的組織設計意圖，

但是，要為商家提供具備競爭力的數字化產品，首先需要保障商家組織數字化的正確性，組織管理是一切業務開展的起點，否則，會出現類似癥狀：對商家而言，覺得產品邏輯很奇葩、難理解，運營效率低下；對業務側而言，很多場景要使用別扭的方式實作，需求迭代效率低下，

下面以零售企業為例，分享組織管理模塊的底層邏輯與架構設計，

零售企業運轉的簡易模型

零售企業就像一臺精密的機器，機器內部可以抽象為3大要素：組織、流程、資源，

• 組織：為了經營好一家企業，相互聯系起來的集體或團體，

• 流程：為達成某個業務目標，由不同人分工完成的一系列活動，這些活動通常有嚴格的先后順序，而且活動的內容、方式、輸入輸出等也有明確設定，例如，門店要貨流程、訂單履約流程等，

• 資源：既包括有形資源，例如資金、機器設備、門店等，又包括無形資產，例如品牌資源、資訊資源、技術資源等，

機器的外部環境也可抽象出一些核心要素：設計者、盈利目標、分錢規則、經營結果，

• 設計者：通常是企業的決策層，他們合伙創辦的公司，

• 盈利目標：例如，先定個小目標，賺他一個億，

• 分錢規則：所有零售企業的財務目標都是賺錢，賺完錢要按照事前定好的分錢規則，給組織各團隊分錢，這樣才能保障機器正常運轉，不然機器就罷工了，

機器運轉的程序可以抽象為，決策層給機器一個輸入（盈利目標、分錢規則），過一段時間（通常是按財務核算周期劃分），機器產出經營結果（各類經營資料、收入、成本、利潤等財務資料），

當然，決策層不會只給個輸入就完事了，一般還會在事前、事中、事后，做一些管理動作，主要是對各個要素進行調整，例如調組織、調流程、調資源等，

其中，想重點強調的一個要素是經營結果，決策層需要通過觀察經營結果，根據分錢規則給組織分錢或懲罰，但這需要資料支撐，需要知道每個團隊創造的收入多少，成本多少，費用多少，除此之外，決策層還需要做一件很重要的事情，就是復盤經營結果，做好根因分析，在下個周期開始前，將企業這臺機器調整到最佳狀態，提升下個周期的業績，

這些分析作業都需要大量結構化的資料支撐，而這些結構中最重要分析維度，就是管理分類維度，

零售管理主流分類法

零售企業是一個高度復雜的業務性、社會性系統，它包含眾多的要素：組織、地理位置、資源、流程、經營理念，以及將它們有機組織在一起的機制，

一種非常重要的管理方法論是將這些要素劃分為多維度的分類視圖，然后對每種分類視圖進行經營管理，只要每種分類都能管理好，疊加在一起大概率就能管理好企業，通過這些分類法，零售企業可以組織好他們的決策和執行計劃，同時，也可以抽象或細化出待解決的問題，

商品分類法

即商品品類管理，長期以來，百貨超市的基礎經營管理體系就是品類管理，品類管理就是對商品進行不同角色定位，確定不同的品類策略，大多企業一般劃分五大品類策略：目標性品類、重點品類、補充性品類、季節性品類、便利性品類等，不同的企業會有不同的品類劃分及策略，

商品品類管理的核心經營理念是通過商品影響顧客，把門店的商品形象準確地傳遞給消費者，通過商品打動消費者，讓消費者能加購或持續復購，最終提升門店業績，

責權分類法

上文提到零售企業是一個高度復雜的業務性、社會性的系統，責任分配是經營企業的非常重要的一種機制，該機制能讓零售業務靈活擴展，

從模型上看，責權分類法主張將企業劃分為一個個責權明確的組織單元，他們通常具備一定范圍內的責權，并且計劃、執行、度量各自的業務活動，這個概念非常重要，尤其是在產出經營報表的時候，

在財務核算時，收入中心、成本中心、利潤中必須關聯某個組織單元，這樣才能產出可衡量的經營成果，

地理分類法

一些跨地域的零售企業，會按照地理維度來劃分企業的經營活動（例如，省市區縣鄉鎮、華東華中華南大區等），與企業責權分類法相比，地理分類法提供了一種不同的管理視圖，它能夠幫助零售企業洞察經營活動背后的一些額外的因素，這些因素可能會嚴重影響企業的業績結果，例如，地域差異、人文差異、地理環境差異等，

這里需要注意一點，有些企業表面上看按地理分類法劃分組織，例如，華東區、華中區、華南區，但是，本質上是責權分類法，核心要看是否使用財務的衡量體系來考核這些組織單元（收入、成本、費用等指標），

部門崗位分類法

部門崗位分類法將組織劃分為一系列的部門和崗位，這種分類法是根據部門崗位的作業性質、責任輕重、難易程度和所需專業資質等進行分類，劃分為若干種類和等級，對從事不同作業的人，用不同的要求和方法管理，以“因事擇人”為中心的管理方法，

這里特別注意，有些企業，部門崗位分類法劃分出的組織和責權分類法劃分出的組織，可能看起來差不多，但底層邏輯是完全不一樣的，部門崗位分類法是面向人和事，以“因事擇人”為中心的管理方法，而責權分類法是面向組織單元（這里的組織單元并不是指具體的人和事，可以類比為一個裝東西的容器，可以往里面裝個人/團體、流程、資源等生產要素），以收益和成本為中心的管理方法，

從先后順序來看，先有責權架構，再有部門崗位架構，就好比先立王，再招兵買馬，立王象征責權建立，隨后才牽動人和事的建立，從粒度上看，責權架構粒度也會比部門崗位架構更粗，

組織管理的概念模型設計

組織管理的設計邏輯，和上文中的責權分類法、部門崗位分類法高度相關，為什么還提到其他管理分類法？其實所有管理分類法，最終都會在組織架構上體現，因為組織架構是經營理念的載體，

概念解釋

基礎概念

• 組織單元：所有的組織都是由組織單元構成，這里的組織單元是一個抽象的概念，可以類比為一個裝東西的容器，可以往里面裝個人/團體、業務流程、資源等生產要素，

• 組織單元上下級關系：組織單元間有上下級關系，預設的應用場景至少有匯報和資料統計匯總，

• 組織樹：組織單元通過上下級關系聯系在一起，就形成了一顆組織樹，組織樹需要明確關聯一種組織視圖型別，

組織視圖型別

把所有組織單元關聯在一起，形成一顆巨大的組織樹，對于中大型零售企業來說，這種做法是毫無意義的，因為中大型企業，內部分工明確，通常會劃分為多個業務系統，例如采購系統、供應鏈系統、銷售系統、倉配系統、CRM系統、HR系統、財務系統等，這些系統都會以不同的視圖來使用組織資料，

因此，會引入組織視圖型別的概念，以多組織視圖的方式來管理和使用組織資料，這里列舉一些常見的組織視圖型別：

• 業務組織型別：企業按照特定的業務模式區分出的一種組織型別，例如零售企業的運營組織，他們需要制定企業和分店的業績目標，推動業績目標實作，并對各個分店進行管理，指導分店作業，業務組織型別可以根據管理復雜度進一步細分，例如運營組織、采購組織、物流組織等

• 行政組織型別：和上文的部門崗位分類法的管理邏輯一致，對應于企業中真實存在的組織單元，是指各個層級、各類部門、各個職位等所共同構建的一個完整團體，按照職能目標分工，每個職能崗位有明確的權責分配、作業流程，是企業內部當前真實的結構，

• 財務組織型別：財務組織單元是獨立會計核算的主體，主要用于財務會計系統，每個財務組織單元都有一套完整的賬套，同時能夠獨立出三大財務報表：資產負債表、損益表、現金流量表，一般法人主體都會對應一個財務組織，

• 責任中心型別：和上文的責權分類法的管理邏輯是一致的，責任中心是管理會計的概念，責任中心是承擔一定經濟責任，并享有一定權利的組織單元，責任中心可劃分為成本中心、利潤中心和投資中心，

組織單元的核心屬性

組織單元的形態：是組織單元的形態說明，例如：集團、公司、分公司、事業部、部門、區域、門店、電商網店等，需要特別注意，本質上是一種組織單元的標簽，對業務應用不產生影響，只是便于團隊達成理解共識，

組織單元的法人屬性：明確組織單元的法人屬性，包含：法人企業（形態=集團、公司）、法人分支機構（形態=分公司、加盟商）、非法人機構（形態=事業部、部門、門店等），

組織單元的責任中心模式：責任中心模式可劃分為成本中心、利潤中心和投資中心，用于管理會計分析使用，

組織單元的業務能力：明確組織單元的可執行的業務范圍，例如：門店銷售能力、加工能力、庫存能力、要貨能力、線上銷售能力等，

組織單元的業務終端屬性：如果組織單元是業務終端，一是代表該節點是組織樹的葉子節點，二是代表該節點直接從事一線的業務活動，業務終端的典型形態就是門店、電商網店、配送中心，

組織單元的資料共享模式：全域共享模式、部分共享模式、完全隔離模式，

概念模型圖

概念模型案例

根據連鎖企業發展的幾個階段，可以分為小型連鎖經營組織（1-10家門店）、中型連鎖企業的組織結構（10-50家門店）、大型連鎖經營組織（50-150家門店）、多元化大型連鎖組織（150以上家門店），

小型連鎖經營組織（1-10家門店）

小型連鎖企業可以采用直線型組織，這種組織結構適用于門店數量不多、經營集中的零售商家，屬于初創期的連鎖企業，

由于連鎖企業在初創期規模較小，管理并不復雜，總部業務老板一人負責就行，各分店經營對老板負責，

中型連鎖企業的組織結構（10-50家門店）

當連鎖商家規模不斷擴大，商品品類不斷增加，經營區域不斷擴大，這時，就需要增加相應的職能部門，

大體上，中型連鎖企業在組織分層上分為兩層：上層是總部管理整體組織；下層是門店，

中型連鎖企業組織結構圖中，部門按照職能設定，但是，門店運營部會按照區域劃分分店，

如果連鎖企業是復合型的，除設定直營連鎖門店外，還應設定相應的特許連鎖門店、自由連鎖店等職能部門，

中型企業組織結構的特征：

優點：各部門職責明確，分工明確，

缺點：需要溝通協作，成本高、效率低，

大型連鎖經營組織（50-150家門店）

大型連鎖企業的特點是，門店數量多，地域分布廣，甚至是跨國經營，一般采用多層次或事業部組織架構，

總部主要承擔對企業政策、發展規劃的制定、監督、執行，協調和統一各區域管理部的經營活動，

大型企業組織結構的特征：

優點：各區域在總部的指導下，負責本區域經營活動，處理門店日常的經營管理，總部不用管理終端細節，

缺點：管理層級多，各層次的溝通困難，協調問題多，決策路徑長，組織無法快速適應變化，

多元化大型連鎖組織（150家以上門店）

多元化企業是指企業擁有多項業務單元并獨立發展，

事業部是總部為促成某專項事業的發展而設定的，它擁有一定的經營管理權，獨立核算，具有法人地位，

多元化經營連鎖企業的各項事業發展到一定規模時，每個事業部下面還要設定區域管理部，來管理門店的運營作業，

從管理的角度看，組織架構應該由金字塔結構盡量向扁平化結構轉變，借助現代化的資訊技術，縮短管理層級和決策路徑，擴大管理幅度，提高管理效率，管理層的責任就是營造一個穩定的和自適應的組織架構，需要設計好管理運作機制、組織文化、股權激勵和分權等，

下面列舉了永輝2010招股書、蘇寧易購2013披露的組織架構，

永輝2010招股書披露的組織架構

蘇寧易購2013披露的組織架構

總結

組織管理模塊屬于SaaS產品非常底層的架構，非常考驗架構能力，幾乎所有的業務場景都需要應用組織資料，背后反應的是企業決策層的經營戰略和財務戰略，因此需要掌握一定的企業管理知識和財務知識，如果能夠掌握組織管理的概念和要點，對設計好SaaS產品幫助巨大，

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