互聯網人的Q2，被業務目標支配

Q2 到了，怎么定目標？程序中怎么管理目標？最后怎么復盤目標？
森老師帶大家看下其他公司都是怎么做的

都說成年人沒有愚人節，只有Q2，
如果說Q1還可以以元旦、春節、元宵的節日氣氛為借口間歇性摸魚；面對Q2，大家不得不抖擻精神正視目標了，

4月1日是2021年第二季度的第一天，怎么定目標？程序中怎么管理目標？最后怎么復盤目標？我整理匯總了湖畔四屆答辯場上大家對目標制定的討論，希望對你有所幫助，

01 怎么定目標？
★ 定目標不能拍腦袋，要對標競爭對手

脈脈-林凡： 拍腦袋定的目標都沒有實作，所有的創業者，每年都要跟董事、股東講：今年的目標怎么定——怎么實作目標——年底復盤（做對了哪些，做錯了哪些）——明年打算怎么做，這是一個完整的運營周期，

我自己最開始的時候，目標的設定就是拍腦袋，因為早期很難去設計目標，很多拍腦袋說的目標都沒實作，

然后我就進入了另外一個極端——對目標做精算，我們對活躍目標做過一次精算：不同行業的從業人群數、轉化率；我們對收入目標也做過一次精算：銷售額、銷售的人效、你打算從事哪些行業、哪些行業的市場潛力大，

做完精算后，你會發現另外一個很頭痛的問題：你在精算時，腦海中已經形成了打法，但可能三個月后打法就變了，因為這個市場變了，跟你之前的認知不一樣了，這時算出來的目標天差地別，于是，團隊要重新設定目標，如果一個公司的目標一年換了三次，那肯定就不知道該往哪走了，

在業務探索期的時候，我們還可以說今年目標沒有實作，沒關系，我們可以學，明年可以再來實作一個更好的目標，但當你進到規模發展期，幾百號人、幾千號人在跟你打仗的時候，你跟大家說目標沒有實作，士氣一下就散了，

那目標到底怎么定？還要看你的競爭對手，比如，脈脈今年招聘的收入增長是270%，這個數字是完成的不錯還是完成的不好？如果不看競爭對手的話是不知道的，如果我們不知道這件事情本身有多難，對行業、產業的認知不夠清晰，就沒有辦法判斷這個目標是好還是不好，

另外，用什么樣的人也是關鍵點，我們用一個在招聘行業里面已經做過20億收入的人和用一個從來沒有做過收入的人，目標設定也是不一樣的，戰略、運營、人事一定要跟目標互相咬合，如果不把這三大流程研究清楚，拍腦袋設定的目標就真的是在拍腦袋，

★ 傳統行業要將目標變成數字

每日優鮮-徐正： 我認為目標就是建模型，用數字來表達商業邏輯，我們的行業落后，被逼無奈，需要一套簡單粗暴的管理體系和管理語言，

目標要變成數字的集合，先花時間讓財務團隊把商業邏輯用數字表達出來，再往下拆解每一塊的費用結構，讓員工知道做什么事，會產生什么結果，不然動作是動作，目標是目標，會變成兩層皮，

★ 創業初期的目標就是活下來

思念食品-王鵬： 對任何一家企業來說，創業初期的目標都很簡單：首先，要活下來，在行業中立足；其次，生產制造型企業的創業初期很難達到規模，也不具有規模成本優勢，只能先去找差異化；最后，找到行業中的差異點，轉化成滿足消費者需求的產品，同時盡快在行業發展程序中建設自己的根據地，

02 怎么管理目標？
★ 把程序拆分成“小組件”，用演算法來實作商業邏輯

每日優鮮-徐正： 大家可以先思考一個問題，你現在做的生意從一個想法——為用戶實作價值——最后利潤進兜，程序中一共需要多少個經營動作？

我們拆解了一下，需要300多個，

比如，我們每日優鮮的配送小哥收到了一個配送任務后，選擇哪條路送貨，這就是一個經營動作，這個決策是讓小哥來作？還是讓機器演算法來作？

再比如，一串提子的分選，為了達到用戶體驗，要保證顆顆完整，對這串提子的檢查分選就又是一個“經營動作”，這個動作是讓人來做還是讓機器來做？如果把提子換成蘋果呢？

事實是，配送路線的選擇一定是機器決策比小哥決策更快速，蘋果分選也可以讓紅外機器做無損檢測，但提子就是人工分選更好，

一個經營決策，是人來做，還是機器來做？把問題抽象出來看，如果機器做得好，就讓機器做；人做得好，就讓員工做，

每個經營動作，是由輸入、思考、輸出三個步驟構成的，最終做完這件事，就會沉淀一次資料資產，沉淀下來的資料資產，可以讓演算法變得更好， 5-10年后，哪個動作適合人干，哪個作業適合機器干，

我們學習了自動駕駛的五級定義，把企業所有的商業動作定義成L1到L5的五個等級：

L5：純機器干活；

L4：純機器干活，但人要做輔助輸入，給一兩個引數的判斷；

L3：機器做一半、人做一半，我們暫時不搞，因為投入產出最差；

L2：人為主做決定，但機器在事前給你決策依據；

L1：人為主，但機器事后給你“這個決定最后的資料結果”，讓你自我訓練，

當300多個“經營動作”都有演算法支撐的時候，你不用管了，

★ 保證責任權利對等

每日優鮮-徐正： 我有時候喜歡去各種會議室，坐在那兒旁聽，觀察今天開什么會、為什么是這幾個部門、為什么請這幾個人，開會講什么，你會發現有的人崗位責任很清楚，但權力不到位，所以他要開會協調擁有這個資源的部門跟他一起搞這個事，一個崗位完成目標的核心資源，如果要靠協調，這叫責權利不對等，機制就會極其低效，開會是最沒有生產力的，如果組織的中層，80%的時候在開會，說明責權利定義出了問題，就容易產生官僚，

★ 保證組織簡單靈活，并永遠為目標服務

思念食品-王鵬： 組織要為目標服務，目標必須簡單清晰，關鍵人物要強悍，組織選人也是為目標服務，永遠盯著目標這一件事情，組織盯著目標，人盯著目標，組織形式無需復雜，

思念雖然也有財務管理、人力資源管理等部門，但在流程設定、制定管理規范時并不精細，企業在快速增長的時候效率最關鍵，所以管理不超三級，流程不過四步，簡單靈活才是圍繞目標最重要的原則，

★ 學會抓大放小

思念食品-王鵬： 對于目標，要學會抓大放小，盯著大目標，不需面面俱到，沒有人可以做到面面俱到，也沒有組織可以做到面面俱到，一定要盯著最核心的目標，當我們定下追趕競爭對手的核心目標后，就開始全力打造產品，

★ 不要被意見影響，程序中要堅定目標

思念食品-王鵬： 目標定下來之后，管理者對目標的態度一定要堅定，最優質的部門，配置資源最多的部門，一定也是意見最集中的部門，比如當時思念的產品部門權力就很大，他們一手決定了產品標準、生產標準、人員配置等，幾個人經手的費用就有幾個億，當時就有很多人來告狀，因為他們不可能十全十美，一定有做得不好的地方，這個時候，管理者在聽到太多聲音時，就很容易迷失方向，

在成功之前就是要堅持目標和為目標配套的組織，以及為組織授予的權利、配套的資源，千萬不要被干擾，任何組織都會存在這樣那樣的問題，但只要設定的組織形式、架構是為目標服務的，而且能夠服務到目標，那就是有效的，任何事都有兩面性，不可能有一件絕對好的事情，所以均衡很重要，跟隨目標很重要，

03 怎么復盤目標？
★ 復盤四步法：回顧、對比、分析、總結

每日優鮮-徐正： 復盤，就是四步法：① 回顧目標，復盤一件事的時候，不要腳踩西瓜皮打哪是哪，說好到東邊取糧倉，結果撿了個玉璽，也說挺好，但你當初的目標是種好地，所以要經常回顧目標，

② 對比你的目標，評估你干成了什么，對標評估結果，

③ 分析目標結果，達成和達不成的原因，

④總結規律，下次用的上才有用，在組織堅持推行，“小事小復盤，大事大復盤”，“小仗小總結，大仗大總結”，反反復復地復盤當初的決策、執行等等，

復盤的程序有種力量叫真誠，真實地面對環境，誠實地面對內心，真誠其實是把刀，對著誰，誰疼，但是我們打完仗之后必須坐下來復盤，大家戰友的感情是通過打仗真誠復盤出來的，

因為行業落后，被逼無奈，需要一套簡單粗暴的管理體系和管理語言，哪怕它全是錯的，我們也只能這么走下去，不管怎么樣，創業是和平年代最好的人生修行，

★ 復盤：重新審視競爭對手有沒有變

脈脈-林凡： 我們每結束一個專案都要復盤，復盤的方法論是從湖畔學的，就是怎么分析現象、怎么歸納原因、怎么形成to do，這個方法論本身不是最重要的，我相信所有人都會用各種形式在做這種總結和改進，關鍵是復盤完之后，

我認為，除了要分析現象、歸納原因，形成to do，還要重新審視你的競爭對手是不是還是原來那個競爭對手，你的實作難度是不是還是用原來那種打法來打，以及未來的績效和獎懲怎么去設定，這都要從復盤的方向跟其他幾個環節關聯在一起，

我們以前經常復盤，因為比較容易跟實作難度、跟戰略路徑去做掛鉤，但很多時候你經過復盤后發現，你的競爭對手變了，或經過復盤后發現，你的績效獎懲制度不合理，

比如， 脈脈團隊以前認為競爭對手是boss直聘，投資人也說，你們應該好好學習boss直聘的各種產品功能，各種銷售方式，各種市場推廣等等，但當我們去拜訪客戶時才發現，他們選擇脈脈的原因并不是為了招聘效率，是為了社交而來，

這個時候，我們非要去跟boss直聘競爭，可能結果是死都不知道怎么死的，所以，復盤之后才發現，我們真正的競爭對手可能是獵聘，當你的競爭對手改變，那戰略、運營也都會跟著變，