其實中臺這個東西，18年就想談，19年就想吐槽，但是那時候你不能說面對中臺大家要冷靜，這玩意不是什么新東西也不具備普適性，別被概念炒作坑了，那時候這樣講要被認為是逆潮流的，
很多去年要上中臺，今年又要追風拆中臺的企業，這些企業就像是郭小4剛上映的晴雅集，你都懷疑郭小4是不是就看了陰陽師第一本第一章，也不知道他是基于什么體系訓練出來的風格，
陰陽師原著就像是中臺設計參考的架構設計原則，而晴雅集就是大家追風的中臺，所以陰陽師里的博雅貴族出身善良正義共情能力極高，安倍晴明則是天才陰陽師超凡脫俗，二人惺惺相惜；到了晴雅集就變成典型的基腐同人文，這博雅一副惡俗一點也不溫文爾雅，而安培晴明呢？就會用法術傳送和偷窺，WTF，而戰斗的時候不用法術不用式神，上去就是肉搏，而兩個主角的相愛相殺就是10年前的基腐特征，被重新包裝一下就又登上大銀幕了，
所以無論是中臺還是晴雅集，其實我們都可以把架構設計的基本理念和陰陽師原作拿出來對比，就不會盲目跟風了，無論是跟風吹還是跟風黑，
其實我在18年第一次看阿里的中臺的書時，沒看出什么新東西，因為這東西我們從16年做系統架構調整，17年整個存貸匯中間業務的系統，自然而然地就是阿里所講的中臺，中臺其實從系統設計的層面并不新穎，相反我相信很多的架構師或CTO都能在組織的業務以特定形式展開時，都會把系統設計為所謂的中臺，
但是這兩年中臺這個概念太熱了，今年中去一家公司，他們CTO對于如何做微服務如何做中臺，表現了極大的熱情，和我咨詢了很多問題，于是我又問了問他一些問題：
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你們現有業務是什么樣的？
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你們的組織結構是什么樣的？
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你們未來三年的企業戰略是什么？
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你們目前的技術儲備情況如何？
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你們日常的跨部門協作情況如何？
這位CTO聽完我的問題，先是一愣說這些不要緊，還是回來和我探討技術問題，這時候其實我已經知道他們的結局了，這位CTO和郭導差不多一個流派的，拍出來的頂多就一晴雅集了，
后來過了幾個月，這家公司又來找我討論關于組織建設的問題，我問你們的微服務和中臺推進怎么樣了？得到的答案和我之前預料的一樣，困難重重無處著手不了了之了，所以現在想先回歸組織建設，
其實我今天從一個更全域的角度來談一談，一家企業如何判斷自己是否需要中臺：
1. 思考你的商業模式
我們首先要回到企業的商業模式，如果我們的商業模式比較單一、純粹，面臨的市場相對穩定，業務的拓展沒有太多的組合而是靠不斷地拓寬范圍及提升縱深，那么我們可能就不需要中臺，而是應該強化已有優勢，有力量建中臺不如提升資訊化數字化，
這里就像如果晴雅集不打著陰陽師的旗號，就明說了我就是流量賺粉絲錢的基腐電影，可能罵聲就會少很多，
2. 思考你的戰略
第二個就是思考你的戰略，未來你的企業希望如何去做，也就是未來你要做什么不要做什么，如果你打算圍繞核心業務，穩步開展新業務，同時你也發現了一些新老業務可共享的資源，那么這時候你就可以考慮建設中臺了，中臺不僅僅是一套系統，而是與商業模式及戰略匹配的一整套組織方案，
3. 思考你的戰術
戰略想好了要多元化了，那么你有了建設中臺的一個基礎前提，但是到底要不要建中臺，還要看你期望用什么樣的戰術，如果你要快速試錯快速驗證，那么中臺可能是跟不上快速變化腳步的，還是需要大量重建，我這么講是不是覺得與所謂的中臺建設初衷違背？應該說這是現實與理想的矛盾，中臺其實是沉淀出來的，對于探索性的創新性的業務，他大概率是不容易未卜先知支持的，戰術不合適的中臺就會像開打就肉搏的安倍晴明，
4. 審視你的組織
要讓中臺落地，組織必須能夠接得住執行的到位，如果你的組織發展了很多年協作不太好，山頭林立，對于創新和成就他人都不太關注，那么中臺戰略也是比較難的，因為中臺的組織就涉及到組織的重構，而中臺部門要是一個積極主動并且愿意成就他人的部門，如果組織不合適，強行推進中臺就只會是一場巨大的內耗，
5. 審視你的技術儲備
其實技術屬于要實作中臺里最沒有難度的部分了，但是也不是所有組織都在技術做好準備了，因為我也看過一些組織，總是在說中臺也能抓住一些中臺的概念詞匯，但是在產品設計以及系統設計的基本功上的欠缺，會導致他們的中臺系統建設要么純粹增加系統復雜度，要么這個中臺其實無法支撐多樣的業務，要么就是系統間過耦合等等，
中臺不是一個單純的技術問題，其實是一個系統性的組織問題，而中臺的技術方案，也不用太過關注阿里怎么做的，就像不要通過晴雅集去了解平安京與陰陽師的故事一樣，
或許中臺的熱潮過去，大家都不在談論中臺回歸組織與系統設計的本源時，適合組織自己的中臺自然而然就已經建成了，
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